چگونه شرکت‏‌های تولیدکننده‌ی کالا‌های مصرفی، پذیرای چابکی در طی پاندمی کووید-۱۹ شدند

۰۰/۰۱/۱۶

مقاله‌ای از سایت مکنزی: بسیاری از شرکت‏‌‌های تولید‌کننده‌ی کالا‌های مصرفی، تحت فشار در طی پاندمی کووید-۱۹ به سمت چابکی گام برداشتند. در اینجا می‌‏خواهیم به این موضوع بپردازیم که چگونه آنها به انطباق خود با چابکی تسریع بخشیده و چه شیوه‏‌هایی را در سازمان بکار بردند. 

همانطور که بیماری پاندمی کووید-۱۹ ادامه می‌‏یابد، فعالیت صنایع نیز در حال تغییر است. سازمان‌ها در مناطق مختلف با چالش‏‌های مهمی روبرو هستند و بخش‏‌های تولیدکننده‌ی کلاهای مصرفی نیز از این قاعده مستثنی نیستند. مصرف‌کنندگان پول کمتری خرج می‌‏کنند و بیشتر آن‌را در بستر آنلاین می‌‏پردازند. وفاداری به برندها و کانال‏‌های خرید در حال تغییر است. افراد بدنبال محصولات و روش‏‌های جدیدی برای خرید هستند و مصرف‌کنندگان دسته‏‌های خاصی از کالاها را بیشتر خریداری می‌‏کنند (مانند محصولات تمیزکننده) و خرید برخی از محصولات خود را کاهش داده‌‏اند (مانند لباس‏‌های جین). 

در تلاش برای پاسخگویی به تغییرات سریع در رفتار مصرف‌کننده و الگو‌های تقاضا، برخی از شرکت‏‌های تولید‌کننده‌ی کالاهای مصرفی به سرعت شیوه‏‌های چابکی را در مدل‏‌های عملیاتی خود برای حل مشکلات خاص اجرا نمودند، پیکربندی سریع و اثربخش استراتژی، ساختار، افراد و فن‌آوری‌ها را به سمت مدل‏‌های ایجاد و محافظت ارزش بکار گرفتند و تعدادی نیز روش‏‌های چابکی را در سراسر سازمان خود نهادینه ساختند. 

این مقاله از مصاحبه‏‌های مستمر با رهبران شرکت‏‌های مصرف‌کننده و مدیران اجرایی شرکت‏‌های خرده‌فروشی و بسته‌بندی کالا‌های مصرفی حاصل گردیده تا تعیین کنیم که چگونه سازمان‌ها از تکنیک‏‌های چابکی در مناطق مختلف عملکردی در طی پاندمی استفاده کردند و بدین وسیله یک تصویر کلی از وضعیت چابکی در بخش مصرف‌کننده را فراهم سازیم. امروز خرده‌فروشان و شرکت‏‌های بسته‌بندی کالا‌های مصرفی با چالش‏‌های منحصر بفردی روبرو هستند و با مثال‏‌هایی که در ذیل می‌‏آوریم امکان یادگیری از هر دو آنها را فراهم می‌‏سازیم. 

بخش مصرف‌کننده بازیگر چابک جدید 

چابکی روش جدیدی محسوب نمی‌شود. در بخش تکنولوژی از جمله توسعه نرم افزار و فناوری اطلاعات ده‌ها سال است که از این روش برای بهبود بهره‌‏وری، ایجاد انگیزه، افزایش کیفیت محصولات و افزایش سرعت در بازار بهره می‌‏گیرند. در سال‏‌های اخیر شرکت‏‌های زیادی در سایر بخش‏‌ها، از جمله خرده‌فروشی و تولید بسته‌بندی کالا‌های مصرفی به سرعت استقرار و توسعه راه حل‏‌های چابک را پذیرا شده‌‏اند. 

اکثریت مدیران اجرایی شرکت کننده در نظرسنجی ما (۶۵%) بیان داشته‌اند که چابکی را در برخی از مناطق کاری خود بصورت پایلوت آغاز کرده‌اند ، از جمله در بخش فناوری اطلاعات، جایی که بطور طبیعی شروع از آنجا آغاز می‌‏شود، زیرا متخصصان فناوری اطلاعات اکثراً از قبل با آن آشنا بوده‌اند. برخی از شرکت‏‌های بسته‌بندی کالا‌های مصرفی روش‏‌های چابکی را برای فعالیت‏‌هایی چون بازاریابی، برنامه‌ریزی زنجیره تامین، تحقیق و توسعه و نوآوری بکار گرفته‌اند. 

اما در حالی که بوضوح آغاز تکامل چابکی به چشم می‌‏خورد، اکثریت قریب به اتفاق سازمان‏‌های تولیدکننده‌ی کالاهای مصرفی هنوز این متدولوژی را در مقیاس وسیع استقرار نداده‌‏اند. فقط ۱۰ درصد از رهبرانی که با آنها صحبت کردیم به توسعه و رشد روش‏‌های چابکی در مقیاس بزرگ در سازمان‏‌های خود دست زده‌‏اند. 

کووید-۱۹ به پذیرش چابکی در مناطق خاص سرعت بخشیده است 

در پاسخ به چالش‏‌های منحصربفرد ناشی از پاندمی، شرکت‌‌های تولیدکننده‌ی کالاهای مصرفی در یک یا چند منطقه که بیشتر جنبه عملیاتی داشتند به روش های‏ چابکی روی آوردند که مثال‏‌هایی از آن را در ذیل می‌‏بینید: 

فناوری: کنترل نقاط تشدید شده در تقاضای آنلاین 

عملیات تجارت الکترونیک در شرکت‏‌های تولیدکننده‌ی کالاهای مصرفی خصوصاً در روز‌های اولیه پاندمی با فشار جدی مواجه گردید، زیرا آنها با هجوم جمعیت برای خرید آنلاین مواجه شدند که برای بسیاری این اولین تجربه محسوب می‌‏شد. بر اساس مصاحبه‏‌های ما با خرده‌‏فروشی‏‌های آمریکای شمالی افزایش بی سابقه ترافیک سایت (حتی بیش از هر جمعه سیاهی در تاریخ)، باعث شد تا سایت‏‌های تجارت الکترونیک توانایی اداره میزان ترافیک ۴ تا ۵ برابری نسبت به هفته‏‌های گذشته خود را نداشته باشند. 

خرده‌فروشی‏‌ها برای بروزرسانی وب‌سایت‏‌های خود به تشکیل تیم‏‌های جدید با عملکرد‌های متقابل دست زدند. رهبری یک ماموریت ساده و مشترک را برای تیم تعریف کرد که آن تمرکز بر روی بازگردندان و تقویت پلتفرم تجارت الکترونیک بود. تمرکز بر تجارت و شرکای فناوری با دقت کامل بر جزئیات در اولویت فعالیت‏‌های آنها قرار گرفت تا به مشارکت در بازسازی سایت و ترکیب با سایر وظایفی که با آن در ارتباط بودند؛ منجر شود. 

تنظیمات مجدد تعاملات بین تیم‌‏ها و واحدها- از جمله جلسات کوتاه روزانه با تیم‏‌های میان‌وظیفه‌‏ای- اجازه تصمیم‌‏گیری و اجرای سریع‏تر را برای تیم‌‏ها فراهم ساخت. اصلاحاتی مانند تغییرات و بالا آوردن یک صفحه که قبلاً ماه‌‏ها بطول می‌‏انجامید یک شبه توسعه و راه‏‌اندازی شد. راه‌‏اندازی دوباره سایت تجارت الکترونیک اکنون نیاز به کنترل نقاط اصلی و ترافیک تقاضا بدون هیچگونه خرابی و توقف اضافی داشت. 

تحقیق و توسعه و نوآوری، توسعه بسته‌بندی‏‌های جدید برای تجارت الکترونیک 

وقتی یک شرکت بسته‌بندی محصولات مصرفی، با افزایش ۳۰ درصدی سهم فروش در تجارت الکترونیکی مواجه شد، نیاز داشت تا تمام طول مسیر تجربه مشتری را در کانال آنلاین دوباره به تصویر بکشد. بخشی از این کار شامل بسته‌بندی‏‌های جدیدی بود که برای طی مسیر خرید آنلاین مناسب‏‌تر باشد. شرکت شروع به تعریف نیاز‌های مصرف‌کننده نمود (بطور مثال، محافظت از محصول و مدیریت آسان تحویل کالا) و بر همین اساس برای ایجاد این تجربه جدید، دست به بهبود و تغییراتی بر روی بسته‏ بندی‏‌های خود زد. 

این شرکت یک محیط تیمی جدید چندین رشته‌‏ای شامل مهندسی، طراحی، تولید، بازاریابی، زنجیره تامین و فروش را ایجاد کرد و آنها را موظف به توسعه سریع بسته‌بندی‏‌های جدید نمود. این تیم ابتدا ساختار یکپارچه بسته‌بندی اولیه را برای محافظت بهتر محصول، بعنوان امری حیاتی، در زمان حمل و نقل افزایش داد. این در حالی بود که فرایند دریافت سفارشات آنلاین در سراسر زنجیره تامین در مقایسه با فروشگاه‏‌های فیزیکی ۴ برابر بیشتر تحت تماس افراد قرار می‌‏گیرند. سپس این شرکت، بسته‌بندی‏‌های خود را سبک تر و کم حجم‌‏تر نمود تا هزینه‏‌های حمل و نقل را پایین آورد. سرانجام این شرکت توانست با طراحی بسته‌بندی‏‌هایی که براحتی توسط مصرف‌کننده باز می‌‏شود به بازگشت سرمایه در بستر فروش آنلاین دست یابد. 

هر چه تیم جلوتر می‌‏رفت، با موضوعات بیشتری مواجه می‌‏شد که نیازمند حل و فصل سریع بود، مانند محدودیت منابع مهندسی و عدم همسویی بین مدیریت محصول و تغییرات گرافیکی مورد نیاز در بازاریابی آنها. رهبری میان‌وظیفه‌‏ای با حمایت و ایجاد اطمینان در تصمیمات- از طریق دوبار جلسه در هفته- برای رفع موانع باقیمانده در این مسیر اطمینان لازم را بوجود آورد. اعضای تیم احساس توانمندی و مسئولیت بیشتر برای تحویل کالا به مشتری را احساس کردند. 

زنجیره تامین: حفظ نرخ تامین کامل موجودی بدون متحمل شدن هزینه‏‌های اضافی 

با آغاز پاندمی در بهار ۲۰۲۰ در دسته‏‌های محصول چندگانه رفتار تقاضا بطور چشمگیری تغییر کرد. در ماه‏‌های اول پاندمی، دسته‏‌های خاصی از جمله برخی از لوازم شوینده منزل و غذا‌های بسته‌بندی با افزایش تقاضایی معادل ۵ برابر سال قبل مواجه شد که خود فشار فوق‌العاده‌‏ای بر زنجیره تامین و جریان فشار تهاجمی به پورتفولیوی ایشان را موجب گردید. 

یکی از تولید کنندگان لوازم شوینده که با افزایش تقاضا مواجه گردیده بود به سختی برای دستیابی به اهداف خود تلاش می‌‏کرد. ولی متوجه شد که قادر نیست به سرعت درخواست‏‌های متنوع مشتریان را پاسخ گوید زیرا برای پاسخگویی به این تنوع درخواست مشتریان با تنوع ساخت و لجستیک مواجه می‌‏گشت و بخش‏‌های مختلف تجاری، تولید، فروش، برنامه‌ریزی و بخش‏‌های مختلف تدارکات باید با هم کار می‌‏کردند. بنابراین شرکت به تشکیل یک تیم جدید میان‌وظیفه‌ای از بخش‏‌های مختلف سازمان دست زد. اعضای تیم، روزانه بطور نزدیک با هم کار می‌‏کردند و با سرعت مشخص می‌‏ساختند که کدام SKU اولویت اصلی برای مشتریان است و بر این اساس بطور منطقی پورتفولیوی محصولات خود را شکل می‌‏دادند. بر اساس نتایج، این شرکت توانست ۹۸٫۵% اهداف خود را تحقق بخشد در حالی که حفظ هزینه تدارکات خود در هر مورد را نیز مورد توجه قرار داد. 

بازاریابی: بهبود برگشت سرمایه 

بسیاری از شرکت‏‌های تولیدکننده‌ی کالاهای مصرفی در پاندمی با سرعت بیشتری کار می‌‏کنند، اتاق‌‌های جنگ بازاریابی جهت تصمیم‏‌گیری سریع برای تخصیص مجدد هزینه‌‏ها ایجاد می‌‏شود. همچنین با ساخت اسپرینت بک لاگ*، لیست وظایفی که باید در یک دوره زمانی مشخص- معمولاً دوهفته- برای پاسخ به سوالات کلیدی در مورد نحوه جذب مشتریان جدید، اینکه چه پیام‏‌هایی اولویت دارند، چگونه پیام‌‏ها باید در تمرکز و لحن تکامل یابد و اینکه آیا تعامل بیشتر مشتریان با کانال‏‌های دیجیتال، رسانه‏‌های اجتماعی و تلویزیون افزایش و دوام خواهد یافت؛ فعال گردد. 

(*Sprint Backlog، مجموعه مواردی است که یک تیم با عملکرد متغیر از بک‌گراند محصولات خود برای حرکت سریع بعدی انتخاب می‌کنند. بطور معمول این تیم‌ها در جلسات برنامه‌ریزی با سرعت به توافق در مورد موارد مطرح شده می‌پردازند- مترجم)

یک بازیگر اصلی در صنعت بسته‌بندی مواد مصرفی با ایجاد یک اتاق جنگ بازاریابی به مدت ۶ هفته، بطور اختصاصی هدف تیم را بر حداکثرسازی برگشت سرمایه بازاریابی متمرکز کرد. این تیم با نزدیک ماندن به مشتریان در زمان واقعی، عملکرد بازاریابی را رصد نمودند (مانند نرخ باز کردن پیام‏‌ها، کلیک کردن و فروش) و بر درک نیاز‌های متغیر آنها تمرکز کردند. خرده‌فروشان توانستند به سرعت به تخصیص مجدد بودجه بازاریابی در کانال‏‌های دیجیتال، شبکه‏‌های اجتماعی و کانال‏‌های آفلاین برای حداکثر دسترسی مشتریان با کمترین هزینه ممکن دست یابند. 

یک شرکت بزرگ خرده‌فروشی، از چابک سازی برای توسعه سریع کمپین‏‌های دیجیتالی خود با رویکرد متناسب تست و یادگیری استفاده کرد. تیم‏‌های میان‌وظیفه‌ای جدیدی در سراسر سازمان ایجاد کرد تا برای کمپین‏‌های دیجیتالی خود و تست و توسعه آنها با جلسات روزانه فوری، به تصمیم‌‏گیری سریع دست یابند. لذا با تکرار سریع و آزمایش محتوای کمپین در یک چرخه دو هفته‌‏ای، این خرده‌فروشی بطور موثری به سرعت فعالیت خود در بازار را ۵۰ درصد بهبود بخشید. 

درطی پاندمی، شرکت‏‌های تولیدکننده‌ی کالاهای مصرفی مجموعه مشترکی از روش‏‌های چابک را اتخاذ کردند.

مشتری‌مداری: شرکت‏‌های تولیدکننده‌ی کالاهای مصرفی، تمرکز خود را بر ارائه تجارب مثبت برای مشتری در مراحل مختلف تا پس از نقطه فروش افزایش دادند. بسیاری از خرده‌فروشانی که با آنها صحبت کردیم تجربه مشتری را بعنوان اولویت اصلی کار خود برشمردند، آنها با تغییر دادن ساعات کاری و رزرو ساعات خرید در اوایل صبح برای گروه‏‌های پررریسک اقدامات موثری انجام دادند. این مشتری‏‌مداری با تعیین درک نیاز‌های در حال تغییر مشتری شکل گرفته و همواره تکامل این نیازها را مدنظر قرار می‌‏دهد. 

اهداف کمتر و بهتری را تعریف کردند. 

تیم‏‌های رهبری قاطعانه به اولویت بندی تلاش‏‌های خود بر اساس آنچه بیشترین ارزش را برای مصرف‌کنندگان دارد؛ پرداختند. تیم‏‌های برتر بر تعداد انگشت شماری از اهدافی که به روشنی با استراتژی‏‌های سازمانی پیوند خورده بود؛ تمرکز کردند، ضمن اینکه تیم‏‌های کاری با ابتکارات کلیدی برای تحقق این اهداف نیز درگیر شدند. (شکل ۱) 

شرکت‏‌های تولیدکننده‌ی کالاهای مصرفی

تیم‌های میان‌وظیفه‌ای ماموریت محور: 

بسیاری از شرکت‏‌های مصرف‌کننده مدل‏‌های تعاملی داخل و بین تیم‌‏ها و واحد‌های خود را مجدداً بازنگری و تنظیم می‌‏کنند. تیم‏‌های میان‌وظیفه‌ای مرتباً مورد بررسی قرار می‌‏گیرند تا دیدگاه‏‌های خود را تنظیم و منابع مورد نظر را برای ابتکارات ارزش آفرین تعدیل نمایند و این اصلاحات تیم‌‏ها را قادر می‌‏سازد تا به سرعت به حل مسائلی که در بحران با آن مواجه می‌‏شوند؛ دست یابند. 

تصمیم‌‏گیری سریع‏تر: 

برای تصمیم‌‏گیری سریع‏تر بسیاری از تیم‏‌ها جلسات روزانه کوتاهی را با اهداف و موضوعات شفاف برگزار می‌‏کنند (شکل ۲). آنها با ایجاد یک هارمونی و هماهنگی بین تعاملات در سراسر سازمان، رهبران را قادر به تشخیص واضح اولویت‌‏ها و تسطیح سریع منابع می‌‏نمایند تا این اطمینان حاصل گردد که بر هرگونه مانعی که تیم‏‌های کاری با آن روبرو می‌‏شوند، فائق خواهند آمد. 

شرکت‏‌های تولیدکننده‌ی کالاهای مصرفی

تغییر در ذهنیت‌ها و رفتارها: 

شرکت‏‌های تولیدکننده‌ی کالاهای مصرفی گام‏‌های بزرگی در انطباق بیشتر ذهنیت‌‏ها و رفتار‌های چابک برداشتند. رهبران طرز فکری را اتخاذ کردند که بجای اینکه تنها بر ایجاد چشم انداز تمرکز کنند، کارکنان خود را درگیر نموده و در ضمن این کار با توانمندسازی تیم‌‏ها قدرت دستیابی به موفقیت را ایجاد کنند. 

در بررسی انجام شده از مدیران اجرایی شرکت‏‌های خرده‌فروشی و بسته‌بندی لوازم مصرفی، پنج رفتار از هشت رفتار برتر برای همسویی با چابکی در رهبران موفق مشاهده گردید. رفتار‌هایی مانند حمایتگری و مراقبت رهبران (‌تغییر مثبت ۲۵ درصدی)، قراردادن کارکنان در مرکز توجه (‌۲۳% تغییر مثبت) ، توانمندسازی تیم‌‌های خود (‌تغییر ۱۵ درصدی) مشاهده شد که این میزان بیشترین افزایش در طی زمان بحران را دربرداشت. (‌شکل ۳) 

شرکت‏‌های تولیدکننده‌ی کالاهای مصرفی

در حالی که برخی از شرکت‏‌های تولیدکننده‌ی کالاهای مصرفی شیوه‏‌های چابکی در طی پاندمی را بیشتر بنا بر ضرورت انجام دادند. اکنون شرکت‌‏ها، باید به استقرار شیوه‏‌های چابکی بیاندیشند تا به خلق ارزش‏‌های مشخصی به آنها کمک نماید. یک نقطه خوب برای شروع، تشخیص است که به شناسایی شیوه‏‌های چابکی کمک می‌‏کند و نیازمند تنظیمات خاصی برای کارکرد درست آن است. 


این مقاله ترجمه‌ای است از سایت مکنزی:

 How consumer companies are adopting agility during the COVID-19 pandemic, February 2021

نویسندگان : 

شائون کالاگان: همکار موسسه مکنزی در دفتر نیوجرسی 

ریکاردو کوتا :همکار ارشد موسسه مکنزی در دفتر مکزیکوسیتی 

کیتی کلی: مدیر اجرایی موسسه مکنزی در دفتر آتلانتا

لارن راتنر : کارشناس ارشد دانش در دفتر دالاس 

کریستی ویور : همکار ارشد موسسه مکنزی در دفتر شیکاگو 

احمد زیدی : همکار موسسه مکنزی در دفتر تورنتو 

به کوشش و ترجمه‌ی مژگان اعلابیگی
مدیرعامل شرکت توسعه دانش تجارت دیبا

انتشار در شبکه های اجتماعی
ce
مقالات مرتبط

نتیجه پژوهشی جدید: طراحی خوب به نفع کسب‌وکار است

به تازگی شرکت مشاورۀ مک کینزی (McKinsey) پژوهشی در مورد طراحی خوب انجام داده است. نتایج این پژوهش نشان می‌دهد که سرمایه‌گذاری در طراحی می‌تواند تفاوتی اساسی در …

ادامه مطلب

مردم در دوران شیوع کرونا توقع چه رفتاری را از برندها دارند

به نظر می‌رسد با اینکه پاندمی ممکن است موقتی باشد اما نگرش و رفتار مشتریان اینطور نخواهد بود. مطالعۀ اخیری که در شرکت Morning Consult انجام شده نشان داده که رفت …

ادامه مطلب
کرونا

برگه‌های سبز ۲: کرونا ویروس در رسانه‌های اجتماعی برای برندها چه معنایی دارد؟

پنج سال پیش‌ ــ روزهایی که شاید برای تجارت و کار و کسب پُر امیدتر بودند از امروز ــ و در پیِ کوشش و پویشی که گروهی از تبلیغاتچی‌های نوگرای شهر در شبکه‌های مجازی …

ادامه مطلب
بازاریابی صنعت سلامت

چگونه کووید۱۹ بازاریابی در صنعت سلامت را پیچیده کرده است؟

این بیماری همه‌گیر به طور کاملا غیر منتظره و غیر قابل پیش‌بینی تمام اشخاص و کسب و کارها که درگیر هستند را دچار بحران کرده است. نه تنها مشتریان و شرکت‌ها با پیام …

ادامه مطلب

نظرات شما

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *