بهبود کار و کسب ‌‌ها در دوران کووید-۱۹ از طریق دیجیتالی شدن: ۵ سوال از مدیران عامل

۰۰/۰۵/۰۱

آینده دیجیتال در پیش روی ما قرار گرفته است. مدیران عامل کار و کسب ها میتوانند با اقدام زودهنگام، جسورانه و قاطع تحول دیجیتالی خود را تسریع نمایند تا زودتر به حالت نرمال بازگردند. 

بهبود کار و کسب‌ها

یک الگوی رفتاری محبوبی در اطراف ما وجود دارد که ثبت نقطه اوج دیجیتالی است. این یک پرسشنامه کوتاه است که می‏‌پرسد چه کسی تحول دیجیتالی را هدایت می‏‌کند؟ دو مقام اول “مدیرعامل” و “مدیر ارشد دیجیتال” هستند که این دو با یک دایره قرمز رنگ در کووید-۱۹ هایلایت شده است.

پاندمی کرونا یک بحران بشری است که تلفات انسانی ناگواری را با خود به دنبال داشته است. ولی نمی‏‌توان منکر این موضوع شد که این بحران یک کاتالیزور برای تغییرات اقتصادی، اجتماعی، فردی و سازمانی در مقیاسی است که از زمان جنگ جهانی مشاهده نشده بود. مقیاس و سرعت تغییری که اتفاق می‏‌افتد، این واقعیت را روشن می‏‌کند که شرکت‏‌ها به‌یک‌باره در حال کوچ به نسل جدیدی هستند و با وجود عدم اطمینان‏ از آینده، از قبل مشخص است که این تغییرات از نوع دیجیتال خواهد بود. 

چشم‌انداز پرچالش اقتصادی و عدم اطمینان مداومی که مدیران با آن مواجه هستند آنها را به تفکر در مورد گزینه‏‌های دشوار مجبور می‏‌سازد. برخی بر مهار یا توقف، برای فائق آمدن بر شرایط به طور موقت و تمرکز بر برون رفت از بحران فکر می‏‌کنند، با این حال، دیگران به اقدامات قاطعانه‏‌ای دست می‏‌زنند تا اطمینان حاصل کنند که وقتی بحران پایان می‏‌یابد، آنها قوی‏‌تر از امروز خواهند بود. 

تسریع در تحول دیجیتال 

ما باور داریم که بحران کووید-۱۹ به طور چشمگیری باعث تسریع در تغییر به سمت دیجیتالی شدن خواهد شد و اساساً فضای کار و کسب‌ها را دچار تغییرات اساسی خواهد کرد.

حتی قبل از بروز کووید-۱۹، ۹۲ درصد از شرکت‏‌ها فکر می‏کردندکه مدل‏‌های تجاری آنها باید به سمت دیجیتالی شدن تغییر کند. شرکت‏‌هایی که در لیست S&P 500 قرار گرفته‏‌اند دارای متوسط سن ۲۲ سال هستند، در حالی که این رقم در سال ۱۹۵۸ به ۶۱ سال می‏‌رسید.

علیرغم تلاش‏‌های بسیار و موفقیت‏‌های چشمگیری که در بسیاری از کار و کسب‌ها حاصل شد، پاندمی موجب شده تا افراد به دنبال تسکینی برای شرکت‏‌های آسیب‏‌پذیر باشند. یک شرکت فعال در زمینه کالاهای مصرفی بسته‌بندی متوجه شد که برای عبور از این شرایط، نه تنها نیازمند کاهش عملیات خود خواهد بود بلکه باید برای عبور از این موج خروشان به سفارشات آنلاین روی آورد. از طرف دیگر، شرکت‌‏های مجهز به توانمندی‏‌های تکنولوژی، قادر به حرکت سریع در این راه بودند. مانند شرکت زاموتو در تجارت فناوری غذایی هند، موفق شد تا از پلتفرم خود برای کار با فروشندگان مواد غذایی نوپا در جهت تامین تقاضای آنلاینِ  سفارشات بهره گیرد. 

علیرغم چالش‏‌های وسیعی که مدیران عامل امروز باید آنها را مدیریت کنند، زمان اقدام فرا رسیده است. در واقع ما شاهد بودیم که با کاهش زمان‏‌های صرف شده سفر مدیران عامل و تیم‏‌های ارشد این امکان ایجاد شده تا بتوانند زمان بیشتری را برای تمرکز بر ابتکارات جدید اختصاص دهند. به عنوان مثال، رهبر یکی از بانک‏‌های بزرگ اذعان داشت که اخیراً در حال راه‏‌اندازی یک برنامه مهم مدیریت ارتباط با مشتری است، کاری که قبل از این زمانی برای آن نداشت. با توجه به تغییرات سریعی که به وقوع می‏‌پیوندد، انتظار برای رسیدن به زمان ترمیم دیگر خیلی دیر خواهد بود. 

چیزهای زیادی است که ما در مورد آنها نمی‌‏دانیم، اما با استفاده از تجربیات و درس آموخته‏‌ها از شرکت‌های پیشرو – به ویژه چین – باور داریم که مدیران عامل جهت آمادگی ترمیم کار و کسب‌های‏شان و رسیدن به زمان بهبود کار با سوالات زیر باید خود را آماده سازند.

پی‌نوشت: سیاست‏‌های محوری

همانطور که مدیران عامل در نظر دارند به جلو حرکت کنند، به ذهنیت‌‏ها و توانایی‏‌های خاص بیش از دیگران اهمیت می‌‏دهند. این مسائل قبل از بحران کووید۱۹ هم مهم بودند ولی اکنون بطور ویژه‏‌ای حیاتی‏‌اند: 

  • انعطافپذیری و سرعت: سرعتی که این تغییر به ما وارد کرد، عدم اطمینان را افزایش داد. بدیهی است که سیستم‏‌های جا‌افتاده‏‌ای که سال‏‌ها از کار و کسب ها پشتیبانی کرده‏‌اند- بسته‏‌های فنی، خطوط گزارش‏‌دهی، فرایندها دیگر هیچ تطابقی با فضای داینامیک در بحران فعلی ندارند. ایجاد توسعه‏‌ها، سیستم‏‌های مدولار برای مهار و تصمیم‏‌گیری تغییر یافته (بر اساس دستورالعمل‏‌های روشن) باید یک قاعده وجود داشته باشد. 
  • اقدامات جسورانه به منظور حمایت از درک صحیح مخاطرات: میزان بالای بحران، نیازمند تسلط کافی برای پاسخگویی است. تغییرات فزاینده نیازمند فراهم کردن اقداماتی است که بتواند موقعیتی قوی برای موتور محرکه اقتصادی در رهایی از طوفان و خروج از بحران فراهم سازد. اقدامات جسورانه باید با درک کامل از مخاطرات، از تاثیر حملات سایبری تا از دست دادن استعدادهای اساسی را مدنظر قرار دهد. 
  • تعهد به رویکرد جامع: این بحران باعث شد تا نقاط ضعف سیستماتیک و سازمانی برجسته شود. این عیوب ضرورت اطمینان از پیاده‌سازی ابتکارات دیجیتالی در طیف کاملی از ارتباطات وابسته و یکپارچگی مکانیزم‏‌های عملکردی متقابل شامل سیستم‏‌ها، افراد و فرایندها را برای کار و کسب ها ضروری می‏‌سازد. 

۱. آیا شما دید شفافی از نقاطی که موجب خلق ارزش میشود و نقشه راه دستیابی به آن دارید؟ 

علیرغم موفقیت‏‌های چشمگیر در سازگاری با کووید-۱۹، بسیاری از رهبران از چگونگی حرکت آرامی که نیازمند گذر تغییرات هستند به حالت استیصال رسیده‏‌اند. از ارائه خدمت به موج عظیم مشتریانی که به سمت کانال‏‌های دیجیتال روی آورده‏‌اند تا پایش‏‌های مورد نیاز پس از پایان عملیات. ما معتقدیم که یکی از بزرگ‏ترین دلایل این مشکل آنست که با آنکه شرکت‏‌ها سیستم‏‌ها و ابتکارات دیجیتالی زیادی برای کارهای خود داشته‌‏اند، به اضافه کردن یک موتور دیجیتال منسجم و یکپارچه برای پیشبرد کار و کسب‌شان دست نمی‏‌زنند. 

تسریع در تحول دیجیتالی نیازمند آن است که مدیران عامل گامی به عقب بردارند و نقشه راه خود را دوباره ارزیابی کنند (برنامه‏‌های هماهنگ با جزئیات دقیق برای آنچه باید انجام شود، توسط چه کسی و چه زمانی از سطح رهبری تا کارکنان خط مقدم) و همچنین فرضیاتی براساس ارزش‏‌ها و امکان سنجی آنها ارائه نمایند. این فرضیات نیازمند آن است که رفتارهای جدید مشتریان‏، پویایی تامین‏‌کنندگان و قوانین و مقررات درنظر گرفته شود. بطور مثال تجزیه و تحلیل تمایلات مصرف‌کنندگان نشان می‏‌دهد که برخی برای اولین بار محصولات و خدمات دیجیتالی را امتحان می‏‌کنند. بطور مثال در زمان نوشتن این مقاله ، در ایالات متحده آمریکا، تقریباً ۳۵ درصد نسل z برای اولین بار از ویدئو چت استفاده کرده‏‌اند (‌در مقابل بومرها که فقط ۶% را شامل می‏‌شوند) ، همچنین ۵۴ درصد از خانوارهای با درآمد بیشتر از ۱۰۰ هزار دلار تلاش کرده‏‌اند تا برای اولین بار جریان آنلاین را تجربه کنند (در مقابل برای خانواده‏‌هایی که درآمد کمتر از ۵۰ هزار دلار داشتند این رقم ۳۵ درصد بود).

در بازارهای B2B، تحقیقات اخیر در مورد رفتار مشتریان نشان می‏‌دهد که تعامل دیجیتالی با مشتریان B2B در حال حاضر دو برابر مهم‏تر از کانال‏‌های سنتی است – بیش از ۳۰ درصد جهش نسبت به قبل از وقوع بحران به وقوع پیوسته- در پزشکی از راه دور، مقررات، گواهینامه‏‌ها و سوالات مربوط به بازپرداخت‏‌ها بطور سنتی در دوران کرونا با مشکل مواجه شده است و برای کمک به مقابله با بحران کرونا، این سناریوها از بین رفته و یا دچار کاهش شده یا حداقل به طور متفاوتی عمل می‏‌کند تا به حالت عادی قبل بازگردد. البته این تحولات باید به دقت کنترل شود. برخی از رفتارها احتمالاً باقی خواهد ماند – تحقیقات اولیه نشان می‌دهد که بیش از ۵۵ درصد از مصرف‌کنندگان چینی احتمالاً به طور دائم مواد غذایی خود را بصورت آنلاین خریداری خواهند کرد- در حالی که در جاهای دیگران این کار را انجام نمی‌‏دهند. 

داشتن نقشه راه به تنهایی به معنای اجرای آن نیست. یکی از کارهای مهم برای عملیاتی کردن نقشه راه، همسوئی تیم رهبری با مدیر ارشد دیجیتال و رهبران اصلی و کلیدی و سایر بخش‏های عملکردی و در اختیار قراردادن منابع مورد نیاز برای تحقق برنامه‏‌هاست. همسویی با تغییرات در زمان های نرمال نیز چالش برانگیز است، اما اکنون کار بسیار دشواری است. تیم رهبری باید با همه اعضای خود از طریق ویدئو چت یا تلفن در ارتباط باشد، این امر نیاز دارد که مدیرعامل کاملاً اطمینان یابد که تیم ارشد و همه اعضای تیم نه تنها درک درستی از نقشه راه داشته باشند، بلکه مسئولیت خود را در این مورد بدانند و آگاه باشند که چگونه منابع مورد نیاز خود را تامین کنند. 

سپس مدیرعامل باید با تیم ارشد خود در شناسایی نقش‏‌های حیاتی همکاری کند (معمولاً ۳۰ تا ۴۰ نقش برای هر سازمان). مهم است که کارهایی که انجام آن در این نقش‏‌ها لازم است کاملاً تشریح گردد و وظایف غیرضروری حذف شود. سپس تیم‏‌های قوی و قابل اعتمادی ساخته، بودجه کافی اختصاص داده و سطوح تصمیم‏‌گیری را مشخص کنید (معمولاً افزایشی است). در اینجا انتخاب بسیار مهم است زیرا شما در این نقش‏‌ها حتماً نیازمند بهترین استعدادها خواهید بود. 

۲. شما چه نقشهایی باید ایجاد کنید تا به ورودتان به بازارهای جدید یا دسترسی به مشتریان جدید کمک کند؟ 

بسیاری از مشاغل تنها زمانی می‏‌توانند با این میزان از تغییر در رفتار مشتری و سرعت بحران بطور همزمان مطابق شوند که چیزی فراتر از فعالیت اصلی شرکت خود بسازند. این به آنها امکان می‏‌دهد تا چیزی را به روش مدرن بسازند که با معماری دقیق در جزئیات خدمات و استعداد کارآفرینی، کاملاً چابک عمل کند. 

مساله اینجاست که کمتر از ۱۰ درصد در ایجاد این مشاغل موفق هستند. وقتی بنگاه‏‌ها رویکرد ساختارمندتری، شامل استراتژی شفاف، استعدادکارآفرینی و تعادل مناسب بین پشتیبانی شرکت و آزادی عملیاتی را مورد استفاده قرار می‏‌دهند، میزان موفقیت آنها به ۶۷% می‌‏رسد. در اینجا پشتیبانی سازمان از اهمیت ویژه‏‌ای برخوردار است. شرکت‏‌های بزرگ علاوه بر دسترسی به پول نقد و ثبات نسبی باید یک پناهگاه امن در طی بحران ایجاد کنند تا به روحیه کارآفرینی اجازه دهد در نگرانی‏‌های گسترده اقتصادی نیز پیشرفت نمایند. بررسی‏‌های اخیر کار و کسب‌های B2B نشان می‏‌دهد که شرکت‏‌های بزرگ فعال در این عرصه، از ثبات بیشتری برخوردارند. تقریباً ۵۰ درصد آنها برنامه‏‌ریزی مشخصی برای افزایش یا کنترل هزینه های خود در کوتاه مدت و بلندمدت انجام می‌‏دهند. 

ما طی بحران کووید۱۹ به طور شفاف و عمیق از این موضوع الهام گرفتیم که چه کارهایی قابل انجام است. در چین، مهندسان فقط در طی یک هفته دو بیمارستان (در کل ۲۶۰۰ تخت) را از ابتدا ساختند. سرویس بهداشت ملی انگلستان توانست در مناطق منتخب، برنامه‏‌های سلامت بلندمدت را در کمتر از ۱۵ روز انجام دهد. آنچه ما مشاهده کردیم مصداق ضرب المثل “نیاز، مادر اختراع است” بود، این موضوع که افراد می‏‌توانند با سرعت خارق‌العاده‌‏ای به ساختن چیزهای جدید دست بزنند. یک خرده فروشی اروپایی فقط در ۱۳ هفته توانست تجارت خود را بصورت تجارت الکترونیک راه اندازی نماید. 

پی نوشت : چک لیست اجرایی

  • آیا یک نقشه راه اجرایی برای هدایت کار و کسب خود دارید که منعکس کننده مفروضات جدید در مورد صنعت شما و فضای دیجیتال منطبق با مشتریان، تامین‏‌کنندگان، کارکنان و تنظیم‏‌گران شما باشد؟ 
  • آیا منابع شما – از جمله جاهایی که بهترین استعدادها در آن وجود دارد – با آمار دیجیتالی شما مطابقت دارد؟ 
  • آیا نقشه راه شما منعکس‏‌کننده آخرین تغییرات رفتاری است که برای درج آن در برنامه‏‌های تحول‏تان ضروری است؟ 

مدیران عامل در اینجا نقش کلیدی در اطمینان بخشی از توسعه سازمان و قابلیت راه‏‌اندازی کار و کسب ها و حتی راه‌‏اندازی یک کار جدید به سادگی خواهند داشت. به این دلیل که ایجاد مشاغل گوناگون در طول زمان برای حفظ منابع پایدار جدیدِ رشد و به عنوان یک عامل محافظ در برابر عدم قطعیت‏‌های آینده ضروری خواهد بود. 

بهبود کار و کسب‌ها

۳. چگونه میتوانید از مزایای مدل های عملیاتی چابک تر بهره مند شوید تا میزان متابولیسم کار و کسب تان افزایش یابد؟

چابکی زمانی در انحصار حوزه فناوری اطلاعات بود، ولی اکنون این موضوع تقریباً در همه بخش‏‌های کار و کسب نفوذ کرده است. شرکت‏‌ها مجبور شده‏اند که با سرعتی بی‏‌سابقه و تقریباً از راه دور به حرکت خود ادامه دهند. به عنوان مثال یک بانک بزرگ با یک برنامه وام ۲۰ برابر نسبت به حجم نرمال، به عنوان بخشی از حمایت از مشاغل کوچک روبرو شد. این تیم برخاسته از یک تیم اجرایی چند وظیفه‌‏ای بود که برای مواجه شدن با این مساله، از ارتباط با مشتری گرفته تا پذیره‏‌نویسی به توسعه خدمات و آموزش ۵۰۰ کارمند دست زد. بانک این کار را با رفع موانع ازدحام دو بار در روز، مدیریت سریع امور عقب مانده و تصمیم‏‌گیری سریع در مورد موضوعات و همگی آنها را در فضای کاملاً مجازی انجام داده است. 

ماهیت بحران، نیازمند داشتن تیم‏‌هایی بود که ذهنیت سرعت عمل را داشته باشند، بتوانند با نظارت محدود تصمیم بگیرند و در شرایط متغیر واکنش سریع از خود نشان دهند. اگر بطور معمول ۵۰ نفر بودند که ۸۰ درصد تصمیمات را می‏‌گرفتند، همان طور که بحران نشان داد، حرکت به سمت چابکی این مزیت را ایجاد کرد تا از هزاران مغز استفاده کنید. 

پی نوشت: چک لیست اجرایی

  • چگونه مزایای شرکت‏‌های بزرگ را متعادل‏‌سازی می‏‌کنید که بتواند آزادی لازم برای موفقیت رونق تجارت را تضمین نماید؟
  • چگونه موفقیت تیم خود را اندازه‏‌گیری و مدیریت می‏‌کنید؟ از جمله ترکیب بازخوردهای مشتری در رشد بالا – در کار و کسب‌های جدید در بازه‏‌های ۳ – ۶ و ۱۲ ماه از زمان راه‏‌اندازی را اندازه‏‌گیری می‏کنید؟ 
  • چگونه برای ایجاد و رشد تجارت جدید مشارکت‏‌های خارجی را دنبال می‏‌کنید؟ 

برخی از روش‏‌های جدید کاری پاسخی سریع و آنی به شرایط پاندمی هستند که احتمالاً پاسخ پایداری نخواهند بود. اما از آنجا که مدیران عامل به دنبال سرعت بخشیدن به متابولیسم کار و کسب خود برای آمادگی بهبود هستند، نیاز دارند تا از بخش‏‌هایی که خوب عمل کرده است محافظت نمایند و در زمانی که بحران فروکش می‏‌کند مراقب از بین رفتن آنها و برگشت به عقب باشند. تمرکز می‌‏تواند در مدیریت بحران خوب باشد، اما نباید آن‌را با مدلی برای رشد اشتباه گرفت. مدیران عامل باید بر دور نگه داشتن سازمان خود از وضعیت موجود تمرکز نمایند. حمایت از مزایای روش‏‌های جدید کاری، به معنای کاهش هزینه‏‌های این مسیر نیست. اما در مهار از هم گسیختگی و اثربخشی تیم‏‌های چابک لازم است تا بر اهدافی که کار می‏‌کنند تمرکز کرد، نه وظایف آنها.

ما به یک دلیل در مورد درک درست آنچه مدیران به دنبال آن هستند تردید داریم. ویدئو کنفرانس‏‌ها می‌‏تواند در مواقعی بسیار مفیدتر و دسترسی سریع‏‌تر را امکان‌پذیر کند. در حالی که برخی مواقع نیاز به جلسات حضوری هست. تحقیقات قبلی نشان داده است که با افزایش لوکیشن‏‌های اعضای تیم، برخی از مدل‏‌های ترکیبی حضوری و از راه دور ظهور می‏‌کنند که دارای مزایای قابل توجهی خواهند بود. برای حفظ چابکی در جلسات ویدئویی، نشان داده شده که تعداد در حالت ایده‌آل باید بین ۵ تا ۹ نفر باشد. یک جلسه بزرگ ۲۰ نفره که تنها ۹ نفر روی صفحه IPAD نمایش داده می‏‌شود، اغلب نتایج نا‌امید‌کننده‏‌ای به بار آورده است. مدیران عامل باید بتوانند ببینند که کارکنان با ابزار مناسب، ماموریت مناسب و پشتیبانی درست می‌‏توانند چه میزان کار انجام دهند؟

مزایای دیگری نیز وجود دارد که مدیران باید از رعایت آنها اطمینان یابند. این امر می‏‌تواند برای حفظ توانمندی‏‌ها و انجام فرایندهای تکرارپذیر کاری و ارتباطی موثر باشد. مورد دیگر شفافیت هدف و تمرکز دقیق بر چند مورد محدود است، تنها از این طریق می‏‌توان انتظار تحقق نتایج سازمانی معجزه‌آسایی داشت. 

یک توانایی مهم دیگر، به عنوان ضرورتی در شکل‏‌گیری عبور از برخی مسائل، توانایی یادگیری و سازگاری است. حتی قبل از بحران دریافتیم که ۱۰ درصد شرکت‌‏هایی که از نظر درآمدی رشد بالاتری نسبت به همتایان خود داشتند، در آزمودن، اندازه‏‌گیری و اجرا بر اساس آنچه یاد گرفته بودند، موثرتر عمل کردند. ساختن این توانایی سازمانی به معنای توسعه آموزش نیست (اگر چه این امر هم مهم است ولی مهم‏‌تر از آن) در مورد استقرار فرهنگ تجربه، یادگیری و تکرار بنا شده است. 

جمله آموزنده‏‌ای از بت گالتی ، معاون منابع انسانی آمازون وجود دارد: “ما مرتباً در حال انجام کارهایی هستیم که قبل از این هرگز انجام نشده است. به همین دلیل ، معمولاً هیچ کتابی برای آموزش و یادگیری آن وجود ندارد تا متخصصین از آن بهره گیرند، بنابراین ما به افراد این قدرت را می‌دهیم تا چیزهای جدیدی را امتحان کنند و از این طریق یاد بگیرند.” 

مدیران عامل می‏‌توانند حمایت از چابکی را با شناسایی و توسعه راه‏‌هایی برای تشویق ایجاد استانداردها و زیرساخت‏‌های رفتاری و باورهای مرتبط با آن در جهت حمایت از مزایای چابکی ایجاد نمایند. 

چک لیست اجرایی: 

آیا رهبران کار و کسب، تکنولوژی و عملکردهای کنترلی برای پیشرفت دائم فزاینده کار می‏‌کنند (هر ۲ هفته یکبار پایش) تا با ارزش مشتری متعادل شده باشد؟ 

کدام آزمایش و یادگیری ، برای هر یک از ابتکارات استراتژیک هر هفته مورد بررسی قرار می‌گیرند تا بتوانید از شکست‏‌ها یادگیری داشته و بر اساس آن پیشرفت کنند؟ 

آیا شناسایی کرده‏‌اید که کدام عناصر از راهکارهای فعلی که با آن کار می‌کنید باید حفظ شود و برنامه‏‌ای برای اینکار ایجاد کرده‏‌اید؟ 

۴. چگونه باید در استراتژیهای استعدادیابی خود تجدید نظر کنید تا در زمان شروع بهبود اوضاع، افراد مورد نیاز خود را در اختیار داشته باشید؟

با شروع و ادامه تاثیرات بحران اقتصادی، فشار برای کاهش هزینه ادامه خواهد یافت. مدیران عامل با تصمیمات دشواری در ارتباط با افراد مواجه خواهند گردید. با توجه به اهمیت استعدادها در سرعت بخشی به پیشرفت، آنها نه تنها باید در حفظ نیروهای مستعد بکوشند بلکه ایجاد مهارت‏‌های لازم در افراد موجود در سازمان نیز به همان اندازه مهم است. برای مدیران عامل، این به معنای تهیه یک نقشه راه استعداد است که باید به اندازه نقشه فناوری آنها دقیق باشد. 

مدیران کار و کسب‌های بزرگ در حال کار بر این چرخه ذهنی هستند که چه استخری از مهارت‏‌ها حیاتی است و نیازمند بهبود و ترمیم است. به طور مثال، در حوزه تکنولوژی، تمرکز می‏‌تواند بر پایه ساخت مهندسین برتری باشد‌، که ده برابر بیش از توسعه‌دهندگانی که کند کار می‏‌کردند بهره‏‌وری دارند. اینها افرادی خواهند بود که برای توسعه سریعِ مهم‏ترین کارها، به کار گرفته می‏‌شوند. نقشه راه، شامل تعیین تعداد مورد نیاز افرادی است که انعطاف‌پذیری کافی دارند و توسعه رویکردی برای ساخت مهارت‏‌های ایشان شامل افرادی که در طول بحران به خوبی درخشیدند و هم افرادی که از طریق آموزش می‏‌توانند مهارت‏‌های خود را ارتقا دهند. 

آموزش، خود نیز دچار تغییرات عمیقی خواهد شد. قبل از کووید-۱۹ بیشتر شرکت‏‌ها سعی می‏‌کردند تا بر آموزش آنلاین کار کنند. دنیای کار از راه دور، افراد را با ابزارها و فرایندهای اصلی برای آموزش از راه دور سازگار ساخت. این یک فرصت است تا افراد یادگیری خوبی داشته باشند و ماژول‏‌های یادگیری متناسب با افراد ارائه گردد تا در صورت نیاز به عنوان بخشی از مسیر یادگیری آنها مورد استفاده قرار گیرد. مدیران عامل باید راه‏‌های راه‏‌اندازی دوره‏‌های از راه دور، ماژول‌‏های خودیادگیری ، شبیه‏‌سازی‏‌ها و محیط یادگیری مشارکتی را به انضمام یک برنامه دقیق برای صدور گواهینامه و آزمون‏‌های میدانی تعریف کنند، تا یادگیری تیم را تسریع بخشند. 

چک لیست اجرایی:

  • می‏‌توانید بیان کنید که چرا فارغ‌التحصیلان جدید مهندسی دانشگاه‏‌ها به جای رقبای دیجیتالی شما، باید به شرکت شما بپیوندند؟ 
  • آیا نقشه راه مهارتی دارید که به اندازه نقشه راه فناوری شما دقیق باشد؟ 
  • چگونه ارزش آفرینی در سطح افراد را پیگیری می‌کنید و آن‌را با یادگیری و مدیریت عملکرد و استعدادها پیوند می‌زنید؟ 

۵. برای ایجاد فضای تکنولوژی چه سرمایهگذاریهایی ضروری است که بتواند امکان رشد در شرایط عادی بعدی را فراهم سازد؟ 

اختلالات ناشی از ویروس کرونا نقش مهم تکنولوژی را نشان می‏‌دهد، از پشتیبانی از راه دور تا رشد کانال‏‌های دیجیتالی برای پاسخگویی به موج مشتریان. علیرغم این اقدامات برجسته در مدیریت فناوری در بسیاری موارد با نقاط ضعف سیستمی هم روبرو می‌شویم. البته جای تعجبی ندارد، زیرا سازمان‏‌هایی که دیجیتالی‏‌سازی را دنبال کرده‏‌اند در ۷۹ درصد موارد هنوز مراحل اولیه تحول فناوری را طی می‏‌کنند. مهم‌‏تر آنکه، نکته‌ای که قبلاً در فناوری مهم بود دیگر نقطه برجسته‌‏ای برای آنها نیست، زیرا تکنولوژی، خود یک محرک اصلی ارزش‌آفرینی است نه یک واحد پشتیبانیِ صرف. 

این بینش مهمی است زیرا غالباً فناوری هزینه‌بر بوده است. مدیران عامل اکنون به دنبال گسترش نقش توسعه خود از طریق خلق ارزش همراه با انعطاف‌پذیری، امنیت سایبری و قابلیت برگشت‌پذیری هستند. برای تحقق این امر مدیران‌ عامل باید مستقیماً با مدیران ارشد فناوری اطلاعات همکاری کنند تا سرمایه‌گذاری فنی مناسبی برای مدرن‌سازی و توسعه معماری سرویس‌های خُرد یا ساخت یک فناوری جدید یکپارچه صورت پذیرد (مانند توسعه یک کار و کسب جدید). برای فعال سازی این نوع تصمیم‌گیری موثر، برخی از مدیران عامل، مدیر ارشد فناوری را به تیم رهبری خود اضافه می‏‌کنند تا مستقیماً از آنها گزارش بگیرند. داشتن مدیران ارشد فناوری در ایجاد و شکل‏‌گیری استراتژی کار و کسب و داشتن برنامه‏‌ای سریع‏تر در دستیابی به اهداف دیجیتالی موثر و اثربخش بوده است. 

تمرکز، بر توسعه ارزش داده‌ها و تجزیه و تحلیل پیشرفته است. قبل از این هرگز نیاز به این میزان دقت و به موقع بودن تکمیل داده‌ها نبود. دولت کره جنوبی برای یک سیستم داده کووید۱۹ با شرکت‌های خصوصی کار کرد تا زمان ردیابی تماس را از ۲۴ ساعت در اوایل فوریه به کمتر از ده دقیقه در ۲۶ مارس کاهش دهد. برای انجام این کار، شرکت‌ها یک سیستم نظارتی دیجیتالی را توسعه دادند تا اطلاعات مربوط به ۲۷ سازمان عمومی و خصوصی را یکپارچه کنند. این مثالی از اهمیت بهره‌وری از منابع داده‌های جدید و حرکت رو به جلو بود. این توسعه می‏‌تواند ابتکاراتی شامل ایجاد توسعه دیدگاه ۳۶۰ درجه مشتریان، انطباق دسته ابزارهای موجود و فرایندها یا مدرن‌سازی معماری داده‌ها و انتقال به فضای ابری را شامل شود. برای کسب حداکثر ارزش از داده‌ها در آینده، وجود الگوریتم‌های مبتنی بر واقعیت‌های جدید، مهم است. در همین زمان مدیران نیازمند مدیریت ریسک هستند تا اطمینان حاصل کنند که تلاش‌های آنها بر اساس بکارگیری بهترین شیوه‌ها در زمینه حفظ حریم خصوصی داده‌ها و اقدامات سایبری صورت می‌پذیرد. 

افزایش روند دیجیتالی شدن بطور روزافزونی اهمیت اکوسیستم ها را برجسته می‏‌سازد. به عنوان مثال در پاسخ به نیازهای مشتری در زمان بحران دیدیم که چگونه برخی از بانک‏‌ها با مشاوره‏‌های مراقبت پزشکی، خدمات مراقبت درمانی و سرویس‏‌های خودرویی برای مشتریان ادغام شدند. از آنجا که پروتکل‌‏ها و استانداردها بطور فزاینده‏‌ای بدنبال عادی کردن ارتباطات می‌‏باشد، مدیران عامل باید این امر را هدایت نمایند که کدام اکوسیستم‌ها می‌تواند بیشترین ارزش را برای کار و کسب داشته باشد. آنها باید مفاهیمی چون ارتباطات با مشتریان، اشتراک داده‌ها ، حفظ مالکیت معنوی را بعنوان منابع اصلی مزیت در عصر دیجیتال رهبری نمایند. 

چک لیست عملیاتی : 

  • آیا تحول دیجیتالی در سازمان شما با روش‌های توسعه نرم‌افزاری مدرن و قابلیت‌های تحویل مانند یک شرکت فناورانه توانمند شده است؟ 
  • آیا شما قادر به تسلط جامع بر استفاده از داده‌های خط مقدم و غنی‌سازی داده‌ها با گذشت زمان هستید؟ 
  • آیا شما به همان اندازه که در فناوری سرمایه‌گذاری می‌کنید، برای ایجاد اعتقاد و نگرش و توانایی عمل به آن نیز کوشش می‏‌کنید؟

ما هنوز به پایان بحران نرسیده ایم. همچنین نمی‌دانیم که چه زمانی بهبود به وقوع می پیوندد. اما این اتفاق خواهد افتاد و مدیران عاملی که بتوانند به بهترین شکلی کار و کسب خود را برای آینده دیجیتالی بطور اثربخش آماده کنند، بهترین فرصت را برای حضور شرکت خود در آینده‌ای درخشان فراهم خواهند کرد. 


این مقاله ترجمه‌ای است از سایت مکنزی 

به کوشش و ترجمه‌ی مژگان اعلابیگی
مدیرعامل شرکت توسعه دانش تجارت دیبا

نویسندگان : 

  • مت فیتزپاتریک : همکار موسسه مکنزی در دفتر نیویورک 
  • آری لیباریکیان : همکار ارشد موسسه مکنزی دفتر نیویورک 
  • رودنی زمل : همکار ارشد موسسه مکنزی دفتر نیویورک
  • ایشا گیل : همکار دفتر موسسه مکنزی در  شیکاگو 
  • کیت اسماج : همکار ارشد موسسه مکنزی در دفتر لندن 
انتشار در شبکه های اجتماعی
ce

نظرات شما

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *