آینده دیجیتال در پیش روی ما قرار گرفته است. مدیران عامل کار و کسب ها میتوانند با اقدام زودهنگام، جسورانه و قاطع تحول دیجیتالی خود را تسریع نمایند تا زودتر به حالت نرمال بازگردند.
یک الگوی رفتاری محبوبی در اطراف ما وجود دارد که ثبت نقطه اوج دیجیتالی است. این یک پرسشنامه کوتاه است که میپرسد چه کسی تحول دیجیتالی را هدایت میکند؟ دو مقام اول “مدیرعامل” و “مدیر ارشد دیجیتال” هستند که این دو با یک دایره قرمز رنگ در کووید-۱۹ هایلایت شده است.
پاندمی کرونا یک بحران بشری است که تلفات انسانی ناگواری را با خود به دنبال داشته است. ولی نمیتوان منکر این موضوع شد که این بحران یک کاتالیزور برای تغییرات اقتصادی، اجتماعی، فردی و سازمانی در مقیاسی است که از زمان جنگ جهانی مشاهده نشده بود. مقیاس و سرعت تغییری که اتفاق میافتد، این واقعیت را روشن میکند که شرکت‌ها به‌یک‌باره در حال کوچ به نسل جدیدی هستند و با وجود عدم اطمینان از آینده، از قبل مشخص است که این تغییرات از نوع دیجیتال خواهد بود.
چشم‌انداز پرچالش اقتصادی و عدم اطمینان مداومی که مدیران با آن مواجه هستند آنها را به تفکر در مورد گزینههای دشوار مجبور میسازد. برخی بر مهار یا توقف، برای فائق آمدن بر شرایط به طور موقت و تمرکز بر برون رفت از بحران فکر میکنند، با این حال، دیگران به اقدامات قاطعانهای دست میزنند تا اطمینان حاصل کنند که وقتی بحران پایان مییابد، آنها قویتر از امروز خواهند بود.
ما باور داریم که بحران کووید-۱۹ به طور چشمگیری باعث تسریع در تغییر به سمت دیجیتالی شدن خواهد شد و اساساً فضای کار و کسب‌ها را دچار تغییرات اساسی خواهد کرد.
حتی قبل از بروز کووید-۱۹، ۹۲ درصد از شرکت‌ها فکر میکردندکه مدلهای تجاری آنها باید به سمت دیجیتالی شدن تغییر کند. شرکتهایی که در لیست S&P 500 قرار گرفتهاند دارای متوسط سن ۲۲ سال هستند، در حالی که این رقم در سال ۱۹۵۸ به ۶۱ سال میرسید.
علیرغم تلاش‌های بسیار و موفقیتهای چشمگیری که در بسیاری از کار و کسب‌ها حاصل شد، پاندمی موجب شده تا افراد به دنبال تسکینی برای شرکت‌های آسیبپذیر باشند. یک شرکت فعال در زمینه کالاهای مصرفی بسته‌بندی متوجه شد که برای عبور از این شرایط، نه تنها نیازمند کاهش عملیات خود خواهد بود بلکه باید برای عبور از این موج خروشان به سفارشات آنلاین روی آورد. از طرف دیگر، شرکت‌های مجهز به توانمندیهای تکنولوژی، قادر به حرکت سریع در این راه بودند. مانند شرکت زاموتو در تجارت فناوری غذایی هند، موفق شد تا از پلتفرم خود برای کار با فروشندگان مواد غذایی نوپا در جهت تامین تقاضای آنلاینِ سفارشات بهره گیرد.
علیرغم چالشهای وسیعی که مدیران عامل امروز باید آنها را مدیریت کنند، زمان اقدام فرا رسیده است. در واقع ما شاهد بودیم که با کاهش زمانهای صرف شده سفر مدیران عامل و تیمهای ارشد این امکان ایجاد شده تا بتوانند زمان بیشتری را برای تمرکز بر ابتکارات جدید اختصاص دهند. به عنوان مثال، رهبر یکی از بانکهای بزرگ اذعان داشت که اخیراً در حال راهاندازی یک برنامه مهم مدیریت ارتباط با مشتری است، کاری که قبل از این زمانی برای آن نداشت. با توجه به تغییرات سریعی که به وقوع میپیوندد، انتظار برای رسیدن به زمان ترمیم دیگر خیلی دیر خواهد بود.
چیزهای زیادی است که ما در مورد آنها نمی‌دانیم، اما با استفاده از تجربیات و درس آموختهها از شرکت‌های پیشرو – به ویژه چین – باور داریم که مدیران عامل جهت آمادگی ترمیم کار و کسبهایشان و رسیدن به زمان بهبود کار با سوالات زیر باید خود را آماده سازند.
همانطور که مدیران عامل در نظر دارند به جلو حرکت کنند، به ذهنیتها و تواناییهای خاص بیش از دیگران اهمیت میدهند. این مسائل قبل از بحران کووید۱۹ هم مهم بودند ولی اکنون بطور ویژهای حیاتیاند:
علیرغم موفقیتهای چشمگیر در سازگاری با کووید-۱۹، بسیاری از رهبران از چگونگی حرکت آرامی که نیازمند گذر تغییرات هستند به حالت استیصال رسیدهاند. از ارائه خدمت به موج عظیم مشتریانی که به سمت کانالهای دیجیتال روی آوردهاند تا پایشهای مورد نیاز پس از پایان عملیات. ما معتقدیم که یکی از بزرگترین دلایل این مشکل آنست که با آنکه شرکت‌ها سیستمها و ابتکارات دیجیتالی زیادی برای کارهای خود داشتهاند، به اضافه کردن یک موتور دیجیتال منسجم و یکپارچه برای پیشبرد کار و کسب‌شان دست نمیزنند.
تسریع در تحول دیجیتالی نیازمند آن است که مدیران عامل گامی به عقب بردارند و نقشه راه خود را دوباره ارزیابی کنند (برنامههای هماهنگ با جزئیات دقیق برای آنچه باید انجام شود، توسط چه کسی و چه زمانی از سطح رهبری تا کارکنان خط مقدم) و همچنین فرضیاتی براساس ارزشها و امکان سنجی آنها ارائه نمایند. این فرضیات نیازمند آن است که رفتارهای جدید مشتریان، پویایی تامینکنندگان و قوانین و مقررات درنظر گرفته شود. بطور مثال تجزیه و تحلیل تمایلات مصرف‌کنندگان نشان می‌دهد که برخی برای اولین بار محصولات و خدمات دیجیتالی را امتحان میکنند. بطور مثال در زمان نوشتن این مقاله ، در ایالات متحده آمریکا، تقریباً ۳۵ درصد نسل z برای اولین بار از ویدئو چت استفاده کردهاند (در مقابل بومرها که فقط ۶% را شامل میشوند) ، همچنین ۵۴ درصد از خانوارهای با درآمد بیشتر از ۱۰۰ هزار دلار تلاش کردهاند تا برای اولین بار جریان آنلاین را تجربه کنند (در مقابل برای خانوادههایی که درآمد کمتر از ۵۰ هزار دلار داشتند این رقم ۳۵ درصد بود).
در بازارهای B2B، تحقیقات اخیر در مورد رفتار مشتریان نشان می‌دهد که تعامل دیجیتالی با مشتریان B2B در حال حاضر دو برابر مهمتر از کانالهای سنتی است – بیش از ۳۰ درصد جهش نسبت به قبل از وقوع بحران به وقوع پیوسته- در پزشکی از راه دور، مقررات، گواهینامهها و سوالات مربوط به بازپرداختها بطور سنتی در دوران کرونا با مشکل مواجه شده است و برای کمک به مقابله با بحران کرونا، این سناریوها از بین رفته و یا دچار کاهش شده یا حداقل به طور متفاوتی عمل میکند تا به حالت عادی قبل بازگردد. البته این تحولات باید به دقت کنترل شود. برخی از رفتارها احتمالاً باقی خواهد ماند – تحقیقات اولیه نشان می‌دهد که بیش از ۵۵ درصد از مصرف‌کنندگان چینی احتمالاً به طور دائم مواد غذایی خود را بصورت آنلاین خریداری خواهند کرد- در حالی که در جاهای دیگران این کار را انجام نمیدهند.
داشتن نقشه راه به تنهایی به معنای اجرای آن نیست. یکی از کارهای مهم برای عملیاتی کردن نقشه راه، همسوئی تیم رهبری با مدیر ارشد دیجیتال و رهبران اصلی و کلیدی و سایر بخشهای عملکردی و در اختیار قراردادن منابع مورد نیاز برای تحقق برنامههاست. همسویی با تغییرات در زمان های نرمال نیز چالش برانگیز است، اما اکنون کار بسیار دشواری است. تیم رهبری باید با همه اعضای خود از طریق ویدئو چت یا تلفن در ارتباط باشد، این امر نیاز دارد که مدیرعامل کاملاً اطمینان یابد که تیم ارشد و همه اعضای تیم نه تنها درک درستی از نقشه راه داشته باشند، بلکه مسئولیت خود را در این مورد بدانند و آگاه باشند که چگونه منابع مورد نیاز خود را تامین کنند.
سپس مدیرعامل باید با تیم ارشد خود در شناسایی نقشهای حیاتی همکاری کند (معمولاً ۳۰ تا ۴۰ نقش برای هر سازمان). مهم است که کارهایی که انجام آن در این نقشها لازم است کاملاً تشریح گردد و وظایف غیرضروری حذف شود. سپس تیمهای قوی و قابل اعتمادی ساخته، بودجه کافی اختصاص داده و سطوح تصمیم‌گیری را مشخص کنید (معمولاً افزایشی است). در اینجا انتخاب بسیار مهم است زیرا شما در این نقشها حتماً نیازمند بهترین استعدادها خواهید بود.
بسیاری از مشاغل تنها زمانی میتوانند با این میزان از تغییر در رفتار مشتری و سرعت بحران بطور همزمان مطابق شوند که چیزی فراتر از فعالیت اصلی شرکت خود بسازند. این به آنها امکان می‌دهد تا چیزی را به روش مدرن بسازند که با معماری دقیق در جزئیات خدمات و استعداد کارآفرینی، کاملاً چابک عمل کند.
مساله اینجاست که کمتر از ۱۰ درصد در ایجاد این مشاغل موفق هستند. وقتی بنگاهها رویکرد ساختارمندتری، شامل استراتژی شفاف، استعدادکارآفرینی و تعادل مناسب بین پشتیبانی شرکت و آزادی عملیاتی را مورد استفاده قرار میدهند، میزان موفقیت آنها به ۶۷% میرسد. در اینجا پشتیبانی سازمان از اهمیت ویژهای برخوردار است. شرکت‌های بزرگ علاوه بر دسترسی به پول نقد و ثبات نسبی باید یک پناهگاه امن در طی بحران ایجاد کنند تا به روحیه کارآفرینی اجازه دهد در نگرانیهای گسترده اقتصادی نیز پیشرفت نمایند. بررسیهای اخیر کار و کسب‌های B2B نشان می‌دهد که شرکت‌های بزرگ فعال در این عرصه، از ثبات بیشتری برخوردارند. تقریباً ۵۰ درصد آنها برنامهریزی مشخصی برای افزایش یا کنترل هزینه های خود در کوتاه مدت و بلندمدت انجام میدهند.
ما طی بحران کووید۱۹ به طور شفاف و عمیق از این موضوع الهام گرفتیم که چه کارهایی قابل انجام است. در چین، مهندسان فقط در طی یک هفته دو بیمارستان (در کل ۲۶۰۰ تخت) را از ابتدا ساختند. سرویس بهداشت ملی انگلستان توانست در مناطق منتخب، برنامههای سلامت بلندمدت را در کمتر از ۱۵ روز انجام دهد. آنچه ما مشاهده کردیم مصداق ضرب المثل “نیاز، مادر اختراع است” بود، این موضوع که افراد میتوانند با سرعت خارقالعادهای به ساختن چیزهای جدید دست بزنند. یک خرده فروشی اروپایی فقط در ۱۳ هفته توانست تجارت خود را بصورت تجارت الکترونیک راه اندازی نماید.
مدیران عامل در اینجا نقش کلیدی در اطمینان بخشی از توسعه سازمان و قابلیت راهاندازی کار و کسب ها و حتی راهاندازی یک کار جدید به سادگی خواهند داشت. به این دلیل که ایجاد مشاغل گوناگون در طول زمان برای حفظ منابع پایدار جدیدِ رشد و به عنوان یک عامل محافظ در برابر عدم قطعیتهای آینده ضروری خواهد بود.
چابکی زمانی در انحصار حوزه فناوری اطلاعات بود، ولی اکنون این موضوع تقریباً در همه بخشهای کار و کسب نفوذ کرده است. شرکت‌ها مجبور شدهاند که با سرعتی بیسابقه و تقریباً از راه دور به حرکت خود ادامه دهند. به عنوان مثال یک بانک بزرگ با یک برنامه وام ۲۰ برابر نسبت به حجم نرمال، به عنوان بخشی از حمایت از مشاغل کوچک روبرو شد. این تیم برخاسته از یک تیم اجرایی چند وظیفهای بود که برای مواجه شدن با این مساله، از ارتباط با مشتری گرفته تا پذیرهنویسی به توسعه خدمات و آموزش ۵۰۰ کارمند دست زد. بانک این کار را با رفع موانع ازدحام دو بار در روز، مدیریت سریع امور عقب مانده و تصمیم‌گیری سریع در مورد موضوعات و همگی آنها را در فضای کاملاً مجازی انجام داده است.
ماهیت بحران، نیازمند داشتن تیمهایی بود که ذهنیت سرعت عمل را داشته باشند، بتوانند با نظارت محدود تصمیم بگیرند و در شرایط متغیر واکنش سریع از خود نشان دهند. اگر بطور معمول ۵۰ نفر بودند که ۸۰ درصد تصمیمات را میگرفتند، همان طور که بحران نشان داد، حرکت به سمت چابکی این مزیت را ایجاد کرد تا از هزاران مغز استفاده کنید.
برخی از روش‌های جدید کاری پاسخی سریع و آنی به شرایط پاندمی هستند که احتمالاً پاسخ پایداری نخواهند بود. اما از آنجا که مدیران عامل به دنبال سرعت بخشیدن به متابولیسم کار و کسب خود برای آمادگی بهبود هستند، نیاز دارند تا از بخشهایی که خوب عمل کرده است محافظت نمایند و در زمانی که بحران فروکش میکند مراقب از بین رفتن آنها و برگشت به عقب باشند. تمرکز می‌تواند در مدیریت بحران خوب باشد، اما نباید آن‌را با مدلی برای رشد اشتباه گرفت. مدیران عامل باید بر دور نگه داشتن سازمان خود از وضعیت موجود تمرکز نمایند. حمایت از مزایای روش‌های جدید کاری، به معنای کاهش هزینههای این مسیر نیست. اما در مهار از هم گسیختگی و اثربخشی تیمهای چابک لازم است تا بر اهدافی که کار میکنند تمرکز کرد، نه وظایف آنها.
ما به یک دلیل در مورد درک درست آنچه مدیران به دنبال آن هستند تردید داریم. ویدئو کنفرانسها می‌تواند در مواقعی بسیار مفیدتر و دسترسی سریعتر را امکان‌پذیر کند. در حالی که برخی مواقع نیاز به جلسات حضوری هست. تحقیقات قبلی نشان داده است که با افزایش لوکیشنهای اعضای تیم، برخی از مدلهای ترکیبی حضوری و از راه دور ظهور میکنند که دارای مزایای قابل توجهی خواهند بود. برای حفظ چابکی در جلسات ویدئویی، نشان داده شده که تعداد در حالت ایده‌آل باید بین ۵ تا ۹ نفر باشد. یک جلسه بزرگ ۲۰ نفره که تنها ۹ نفر روی صفحه IPAD نمایش داده میشود، اغلب نتایج ناامیدکنندهای به بار آورده است. مدیران عامل باید بتوانند ببینند که کارکنان با ابزار مناسب، ماموریت مناسب و پشتیبانی درست میتوانند چه میزان کار انجام دهند؟
مزایای دیگری نیز وجود دارد که مدیران باید از رعایت آنها اطمینان یابند. این امر می‌تواند برای حفظ توانمندیها و انجام فرایندهای تکرارپذیر کاری و ارتباطی موثر باشد. مورد دیگر شفافیت هدف و تمرکز دقیق بر چند مورد محدود است، تنها از این طریق میتوان انتظار تحقق نتایج سازمانی معجزه‌آسایی داشت.
یک توانایی مهم دیگر، به عنوان ضرورتی در شکلگیری عبور از برخی مسائل، توانایی یادگیری و سازگاری است. حتی قبل از بحران دریافتیم که ۱۰ درصد شرکتهایی که از نظر درآمدی رشد بالاتری نسبت به همتایان خود داشتند، در آزمودن، اندازهگیری و اجرا بر اساس آنچه یاد گرفته بودند، موثرتر عمل کردند. ساختن این توانایی سازمانی به معنای توسعه آموزش نیست (اگر چه این امر هم مهم است ولی مهمتر از آن) در مورد استقرار فرهنگ تجربه، یادگیری و تکرار بنا شده است.
جمله آموزندهای از بت گالتی ، معاون منابع انسانی آمازون وجود دارد: “ما مرتباً در حال انجام کارهایی هستیم که قبل از این هرگز انجام نشده است. به همین دلیل ، معمولاً هیچ کتابی برای آموزش و یادگیری آن وجود ندارد تا متخصصین از آن بهره گیرند، بنابراین ما به افراد این قدرت را می‌دهیم تا چیزهای جدیدی را امتحان کنند و از این طریق یاد بگیرند.”
مدیران عامل میتوانند حمایت از چابکی را با شناسایی و توسعه راههایی برای تشویق ایجاد استانداردها و زیرساختهای رفتاری و باورهای مرتبط با آن در جهت حمایت از مزایای چابکی ایجاد نمایند.
آیا رهبران کار و کسب، تکنولوژی و عملکردهای کنترلی برای پیشرفت دائم فزاینده کار میکنند (هر ۲ هفته یکبار پایش) تا با ارزش مشتری متعادل شده باشد؟
کدام آزمایش و یادگیری ، برای هر یک از ابتکارات استراتژیک هر هفته مورد بررسی قرار می‌گیرند تا بتوانید از شکستها یادگیری داشته و بر اساس آن پیشرفت کنند؟
آیا شناسایی کردهاید که کدام عناصر از راهکارهای فعلی که با آن کار می‌کنید باید حفظ شود و برنامهای برای اینکار ایجاد کردهاید؟
با شروع و ادامه تاثیرات بحران اقتصادی، فشار برای کاهش هزینه ادامه خواهد یافت. مدیران عامل با تصمیمات دشواری در ارتباط با افراد مواجه خواهند گردید. با توجه به اهمیت استعدادها در سرعت بخشی به پیشرفت، آنها نه تنها باید در حفظ نیروهای مستعد بکوشند بلکه ایجاد مهارتهای لازم در افراد موجود در سازمان نیز به همان اندازه مهم است. برای مدیران عامل، این به معنای تهیه یک نقشه راه استعداد است که باید به اندازه نقشه فناوری آنها دقیق باشد.
مدیران کار و کسب‌های بزرگ در حال کار بر این چرخه ذهنی هستند که چه استخری از مهارتها حیاتی است و نیازمند بهبود و ترمیم است. به طور مثال، در حوزه تکنولوژی، تمرکز می‌تواند بر پایه ساخت مهندسین برتری باشد، که ده برابر بیش از توسعه‌دهندگانی که کند کار میکردند بهره‌وری دارند. اینها افرادی خواهند بود که برای توسعه سریعِ مهمترین کارها، به کار گرفته میشوند. نقشه راه، شامل تعیین تعداد مورد نیاز افرادی است که انعطاف‌پذیری کافی دارند و توسعه رویکردی برای ساخت مهارتهای ایشان شامل افرادی که در طول بحران به خوبی درخشیدند و هم افرادی که از طریق آموزش میتوانند مهارتهای خود را ارتقا دهند.
آموزش، خود نیز دچار تغییرات عمیقی خواهد شد. قبل از کووید-۱۹ بیشتر شرکت‌ها سعی میکردند تا بر آموزش آنلاین کار کنند. دنیای کار از راه دور، افراد را با ابزارها و فرایندهای اصلی برای آموزش از راه دور سازگار ساخت. این یک فرصت است تا افراد یادگیری خوبی داشته باشند و ماژولهای یادگیری متناسب با افراد ارائه گردد تا در صورت نیاز به عنوان بخشی از مسیر یادگیری آنها مورد استفاده قرار گیرد. مدیران عامل باید راههای راهاندازی دورههای از راه دور، ماژولهای خودیادگیری ، شبیهسازیها و محیط یادگیری مشارکتی را به انضمام یک برنامه دقیق برای صدور گواهینامه و آزمونهای میدانی تعریف کنند، تا یادگیری تیم را تسریع بخشند.
اختلالات ناشی از ویروس کرونا نقش مهم تکنولوژی را نشان می‌دهد، از پشتیبانی از راه دور تا رشد کانالهای دیجیتالی برای پاسخگویی به موج مشتریان. علیرغم این اقدامات برجسته در مدیریت فناوری در بسیاری موارد با نقاط ضعف سیستمی هم روبرو می‌شویم. البته جای تعجبی ندارد، زیرا سازمانهایی که دیجیتالیسازی را دنبال کردهاند در ۷۹ درصد موارد هنوز مراحل اولیه تحول فناوری را طی میکنند. مهمتر آنکه، نکته‌ای که قبلاً در فناوری مهم بود دیگر نقطه برجستهای برای آنها نیست، زیرا تکنولوژی، خود یک محرک اصلی ارزش‌آفرینی است نه یک واحد پشتیبانیِ صرف.
این بینش مهمی است زیرا غالباً فناوری هزینه‌بر بوده است. مدیران عامل اکنون به دنبال گسترش نقش توسعه خود از طریق خلق ارزش همراه با انعطاف‌پذیری، امنیت سایبری و قابلیت برگشت‌پذیری هستند. برای تحقق این امر مدیران عامل باید مستقیماً با مدیران ارشد فناوری اطلاعات همکاری کنند تا سرمایه‌گذاری فنی مناسبی برای مدرن‌سازی و توسعه معماری سرویس‌های خُرد یا ساخت یک فناوری جدید یکپارچه صورت پذیرد (مانند توسعه یک کار و کسب جدید). برای فعال سازی این نوع تصمیم‌گیری موثر، برخی از مدیران عامل، مدیر ارشد فناوری را به تیم رهبری خود اضافه میکنند تا مستقیماً از آنها گزارش بگیرند. داشتن مدیران ارشد فناوری در ایجاد و شکلگیری استراتژی کار و کسب و داشتن برنامهای سریعتر در دستیابی به اهداف دیجیتالی موثر و اثربخش بوده است.
تمرکز، بر توسعه ارزش داده‌ها و تجزیه و تحلیل پیشرفته است. قبل از این هرگز نیاز به این میزان دقت و به موقع بودن تکمیل داده‌ها نبود. دولت کره جنوبی برای یک سیستم داده کووید۱۹ با شرکت‌های خصوصی کار کرد تا زمان ردیابی تماس را از ۲۴ ساعت در اوایل فوریه به کمتر از ده دقیقه در ۲۶ مارس کاهش دهد. برای انجام این کار، شرکت‌ها یک سیستم نظارتی دیجیتالی را توسعه دادند تا اطلاعات مربوط به ۲۷ سازمان عمومی و خصوصی را یکپارچه کنند. این مثالی از اهمیت بهره‌وری از منابع داده‌های جدید و حرکت رو به جلو بود. این توسعه می‌تواند ابتکاراتی شامل ایجاد توسعه دیدگاه ۳۶۰ درجه مشتریان، انطباق دسته ابزارهای موجود و فرایندها یا مدرن‌سازی معماری داده‌ها و انتقال به فضای ابری را شامل شود. برای کسب حداکثر ارزش از داده‌ها در آینده، وجود الگوریتم‌های مبتنی بر واقعیت‌های جدید، مهم است. در همین زمان مدیران نیازمند مدیریت ریسک هستند تا اطمینان حاصل کنند که تلاش‌های آنها بر اساس بکارگیری بهترین شیوه‌ها در زمینه حفظ حریم خصوصی داده‌ها و اقدامات سایبری صورت می‌پذیرد.
افزایش روند دیجیتالی شدن بطور روزافزونی اهمیت اکوسیستم ها را برجسته میسازد. به عنوان مثال در پاسخ به نیازهای مشتری در زمان بحران دیدیم که چگونه برخی از بانکها با مشاورههای مراقبت پزشکی، خدمات مراقبت درمانی و سرویس‌های خودرویی برای مشتریان ادغام شدند. از آنجا که پروتکلها و استانداردها بطور فزایندهای بدنبال عادی کردن ارتباطات میباشد، مدیران عامل باید این امر را هدایت نمایند که کدام اکوسیستم‌ها می‌تواند بیشترین ارزش را برای کار و کسب داشته باشد. آنها باید مفاهیمی چون ارتباطات با مشتریان، اشتراک داده‌ها ، حفظ مالکیت معنوی را بعنوان منابع اصلی مزیت در عصر دیجیتال رهبری نمایند.
ما هنوز به پایان بحران نرسیده ایم. همچنین نمی‌دانیم که چه زمانی بهبود به وقوع می پیوندد. اما این اتفاق خواهد افتاد و مدیران عاملی که بتوانند به بهترین شکلی کار و کسب خود را برای آینده دیجیتالی بطور اثربخش آماده کنند، بهترین فرصت را برای حضور شرکت خود در آینده‌ای درخشان فراهم خواهند کرد.
این مقاله ترجمه‌ای است از سایت مکنزی
به کوشش و ترجمه‌ی مژگان اعلابیگی
مدیرعامل شرکت توسعه دانش تجارت دیبا
نویسندگان :
1399 © کلیه حقوق برای ایران ادز محفوظ است.
