مقاله‌ای از سایت مکنزی: بسیاری از شرکتهای تولیدکنندهی کالاهای مصرفی، تحت فشار در طی پاندمی کووید-19 به سمت چابکی گام برداشتند. در اینجا میخواهیم به این موضوع بپردازیم که چگونه آنها به انطباق خود با چابکی تسریع بخشیده و چه شیوههایی را در سازمان بکار بردند.
همانطور که بیماری پاندمی کووید-19 ادامه مییابد، فعالیت صنایع نیز در حال تغییر است. سازمان‌ها در مناطق مختلف با چالشهای مهمی روبرو هستند و بخشهای تولیدکنندهی کلاهای مصرفی نیز از این قاعده مستثنی نیستند. مصرف‌کنندگان پول کمتری خرج می‌کنند و بیشتر آن‌را در بستر آنلاین می‌پردازند. وفاداری به برندها و کانالهای خرید در حال تغییر است. افراد بدنبال محصولات و روشهای جدیدی برای خرید هستند و مصرف‌کنندگان دستههای خاصی از کالاها را بیشتر خریداری می‌کنند (مانند محصولات تمیزکننده) و خرید برخی از محصولات خود را کاهش دادهاند (مانند لباسهای جین).
در تلاش برای پاسخگویی به تغییرات سریع در رفتار مصرف‌کننده و الگو‌های تقاضا، برخی از شرکتهای تولیدکنندهی کالاهای مصرفی به سرعت شیوههای چابکی را در مدلهای عملیاتی خود برای حل مشکلات خاص اجرا نمودند، پیکربندی سریع و اثربخش استراتژی، ساختار، افراد و فن‌آوری‌ها را به سمت مدلهای ایجاد و محافظت ارزش بکار گرفتند و تعدادی نیز روشهای چابکی را در سراسر سازمان خود نهادینه ساختند.
این مقاله از مصاحبههای مستمر با رهبران شرکتهای مصرف‌کننده و مدیران اجرایی شرکتهای خرده‌فروشی و بسته‌بندی کالاهای مصرفی حاصل گردیده تا تعیین کنیم که چگونه سازمان‌ها از تکنیکهای چابکی در مناطق مختلف عملکردی در طی پاندمی استفاده کردند و بدین وسیله یک تصویر کلی از وضعیت چابکی در بخش مصرف‌کننده را فراهم سازیم. امروز خرده‌فروشان و شرکتهای بسته‌بندی کالاهای مصرفی با چالشهای منحصر بفردی روبرو هستند و با مثالهایی که در ذیل میآوریم امکان یادگیری از هر دو آنها را فراهم میسازیم.
چابکی روش جدیدی محسوب نمی‌شود. در بخش تکنولوژی از جمله توسعه نرم افزار و فناوری اطلاعات ده‌ها سال است که از این روش برای بهبود بهرهوری، ایجاد انگیزه، افزایش کیفیت محصولات و افزایش سرعت در بازار بهره میگیرند. در سالهای اخیر شرکتهای زیادی در سایر بخشها، از جمله خرده‌فروشی و تولید بسته‌بندی کالاهای مصرفی به سرعت استقرار و توسعه راه حلهای چابک را پذیرا شدهاند.
اکثریت مدیران اجرایی شرکت کننده در نظرسنجی ما (65%) بیان داشته‌اند که چابکی را در برخی از مناطق کاری خود بصورت پایلوت آغاز کرده‌اند ، از جمله در بخش فناوری اطلاعات، جایی که بطور طبیعی شروع از آنجا آغاز میشود، زیرا متخصصان فناوری اطلاعات اکثراً از قبل با آن آشنا بوده‌اند. برخی از شرکتهای بسته‌بندی کالاهای مصرفی روشهای چابکی را برای فعالیتهایی چون بازاریابی، برنامه‌ریزی زنجیره تامین، تحقیق و توسعه و نوآوری بکار گرفته‌اند.
اما در حالی که بوضوح آغاز تکامل چابکی به چشم میخورد، اکثریت قریب به اتفاق سازمانهای تولیدکنندهی کالاهای مصرفی هنوز این متدولوژی را در مقیاس وسیع استقرار ندادهاند. فقط 10 درصد از رهبرانی که با آنها صحبت کردیم به توسعه و رشد روشهای چابکی در مقیاس بزرگ در سازمانهای خود دست زدهاند.
در پاسخ به چالشهای منحصربفرد ناشی از پاندمی، شرکتهای تولیدکنندهی کالاهای مصرفی در یک یا چند منطقه که بیشتر جنبه عملیاتی داشتند به روش های چابکی روی آوردند که مثالهایی از آن را در ذیل میبینید:
عملیات تجارت الکترونیک در شرکتهای تولیدکنندهی کالاهای مصرفی خصوصاً در روز‌های اولیه پاندمی با فشار جدی مواجه گردید، زیرا آنها با هجوم جمعیت برای خرید آنلاین مواجه شدند که برای بسیاری این اولین تجربه محسوب میشد. بر اساس مصاحبههای ما با خردهفروشیهای آمریکای شمالی افزایش بی سابقه ترافیک سایت (حتی بیش از هر جمعه سیاهی در تاریخ)، باعث شد تا سایتهای تجارت الکترونیک توانایی اداره میزان ترافیک 4 تا 5 برابری نسبت به هفتههای گذشته خود را نداشته باشند.
خردهفروشیها برای بروزرسانی وبسایتهای خود به تشکیل تیمهای جدید با عملکرد‌های متقابل دست زدند. رهبری یک ماموریت ساده و مشترک را برای تیم تعریف کرد که آن تمرکز بر روی بازگردندان و تقویت پلتفرم تجارت الکترونیک بود. تمرکز بر تجارت و شرکای فناوری با دقت کامل بر جزئیات در اولویت فعالیتهای آنها قرار گرفت تا به مشارکت در بازسازی سایت و ترکیب با سایر وظایفی که با آن در ارتباط بودند؛ منجر شود.
تنظیمات مجدد تعاملات بین تیم‌ها و واحدها- از جمله جلسات کوتاه روزانه با تیمهای میان‌وظیفه‌ای- اجازه تصمیمگیری و اجرای سریعتر را برای تیم‌ها فراهم ساخت. اصلاحاتی مانند تغییرات و بالا آوردن یک صفحه که قبلاً ماهها بطول میانجامید یک شبه توسعه و راهاندازی شد. راهاندازی دوباره سایت تجارت الکترونیک اکنون نیاز به کنترل نقاط اصلی و ترافیک تقاضا بدون هیچگونه خرابی و توقف اضافی داشت.
وقتی یک شرکت بسته‌بندی محصولات مصرفی، با افزایش 30 درصدی سهم فروش در تجارت الکترونیکی مواجه شد، نیاز داشت تا تمام طول مسیر تجربه مشتری را در کانال آنلاین دوباره به تصویر بکشد. بخشی از این کار شامل بستهبندیهای جدیدی بود که برای طی مسیر خرید آنلاین مناسبتر باشد. شرکت شروع به تعریف نیاز‌های مصرف‌کننده نمود (بطور مثال، محافظت از محصول و مدیریت آسان تحویل کالا) و بر همین اساس برای ایجاد این تجربه جدید، دست به بهبود و تغییراتی بر روی بسته بندیهای خود زد.
این شرکت یک محیط تیمی جدید چندین رشتهای شامل مهندسی، طراحی، تولید، بازاریابی، زنجیره تامین و فروش را ایجاد کرد و آنها را موظف به توسعه سریع بستهبندیهای جدید نمود. این تیم ابتدا ساختار یکپارچه بسته‌بندی اولیه را برای محافظت بهتر محصول، بعنوان امری حیاتی، در زمان حمل و نقل افزایش داد. این در حالی بود که فرایند دریافت سفارشات آنلاین در سراسر زنجیره تامین در مقایسه با فروشگاه‌های فیزیکی 4 برابر بیشتر تحت تماس افراد قرار میگیرند. سپس این شرکت، بستهبندیهای خود را سبک تر و کم حجمتر نمود تا هزینههای حمل و نقل را پایین آورد. سرانجام این شرکت توانست با طراحی بستهبندیهایی که براحتی توسط مصرف‌کننده باز میشود به بازگشت سرمایه در بستر فروش آنلاین دست یابد.
هر چه تیم جلوتر میرفت، با موضوعات بیشتری مواجه میشد که نیازمند حل و فصل سریع بود، مانند محدودیت منابع مهندسی و عدم همسویی بین مدیریت محصول و تغییرات گرافیکی مورد نیاز در بازاریابی آنها. رهبری میان‌وظیفه‌ای با حمایت و ایجاد اطمینان در تصمیمات- از طریق دوبار جلسه در هفته- برای رفع موانع باقیمانده در این مسیر اطمینان لازم را بوجود آورد. اعضای تیم احساس توانمندی و مسئولیت بیشتر برای تحویل کالا به مشتری را احساس کردند.
با آغاز پاندمی در بهار 2020 در دستههای محصول چندگانه رفتار تقاضا بطور چشمگیری تغییر کرد. در ماههای اول پاندمی، دستههای خاصی از جمله برخی از لوازم شوینده منزل و غذا‌های بسته‌بندی با افزایش تقاضایی معادل 5 برابر سال قبل مواجه شد که خود فشار فوقالعادهای بر زنجیره تامین و جریان فشار تهاجمی به پورتفولیوی ایشان را موجب گردید.
یکی از تولید کنندگان لوازم شوینده که با افزایش تقاضا مواجه گردیده بود به سختی برای دستیابی به اهداف خود تلاش میکرد. ولی متوجه شد که قادر نیست به سرعت درخواستهای متنوع مشتریان را پاسخ گوید زیرا برای پاسخگویی به این تنوع درخواست مشتریان با تنوع ساخت و لجستیک مواجه میگشت و بخشهای مختلف تجاری، تولید، فروش، برنامه‌ریزی و بخشهای مختلف تدارکات باید با هم کار میکردند. بنابراین شرکت به تشکیل یک تیم جدید میان‌وظیفه‌ای از بخشهای مختلف سازمان دست زد. اعضای تیم، روزانه بطور نزدیک با هم کار میکردند و با سرعت مشخص میساختند که کدام SKU اولویت اصلی برای مشتریان است و بر این اساس بطور منطقی پورتفولیوی محصولات خود را شکل میدادند. بر اساس نتایج، این شرکت توانست 98.5% اهداف خود را تحقق بخشد در حالی که حفظ هزینه تدارکات خود در هر مورد را نیز مورد توجه قرار داد.
بسیاری از شرکتهای تولیدکنندهی کالاهای مصرفی در پاندمی با سرعت بیشتری کار می‌کنند، اتاق‌‌های جنگ بازاریابی جهت تصمیمگیری سریع برای تخصیص مجدد هزینهها ایجاد میشود. همچنین با ساخت اسپرینت بک لاگ*، لیست وظایفی که باید در یک دوره زمانی مشخص- معمولاً دوهفته- برای پاسخ به سوالات کلیدی در مورد نحوه جذب مشتریان جدید، اینکه چه پیامهایی اولویت دارند، چگونه پیامها باید در تمرکز و لحن تکامل یابد و اینکه آیا تعامل بیشتر مشتریان با کانالهای دیجیتال، رسانههای اجتماعی و تلویزیون افزایش و دوام خواهد یافت؛ فعال گردد.
(*Sprint Backlog، مجموعه مواردی است که یک تیم با عملکرد متغیر از بک‌گراند محصولات خود برای حرکت سریع بعدی انتخاب می‌کنند. بطور معمول این تیم‌ها در جلسات برنامه‌ریزی با سرعت به توافق در مورد موارد مطرح شده می‌پردازند- مترجم)
یک بازیگر اصلی در صنعت بسته‌بندی مواد مصرفی با ایجاد یک اتاق جنگ بازاریابی به مدت 6 هفته، بطور اختصاصی هدف تیم را بر حداکثرسازی برگشت سرمایه بازاریابی متمرکز کرد. این تیم با نزدیک ماندن به مشتریان در زمان واقعی، عملکرد بازاریابی را رصد نمودند (مانند نرخ باز کردن پیامها، کلیک کردن و فروش) و بر درک نیاز‌های متغیر آنها تمرکز کردند. خرده‌فروشان توانستند به سرعت به تخصیص مجدد بودجه بازاریابی در کانالهای دیجیتال، شبکههای اجتماعی و کانالهای آفلاین برای حداکثر دسترسی مشتریان با کمترین هزینه ممکن دست یابند.
یک شرکت بزرگ خرده‌فروشی، از چابک سازی برای توسعه سریع کمپینهای دیجیتالی خود با رویکرد متناسب تست و یادگیری استفاده کرد. تیمهای میان‌وظیفه‌ای جدیدی در سراسر سازمان ایجاد کرد تا برای کمپینهای دیجیتالی خود و تست و توسعه آنها با جلسات روزانه فوری، به تصمیمگیری سریع دست یابند. لذا با تکرار سریع و آزمایش محتوای کمپین در یک چرخه دو هفتهای، این خرده‌فروشی بطور موثری به سرعت فعالیت خود در بازار را 50 درصد بهبود بخشید.
مشتری‌مداری: شرکتهای تولیدکنندهی کالاهای مصرفی، تمرکز خود را بر ارائه تجارب مثبت برای مشتری در مراحل مختلف تا پس از نقطه فروش افزایش دادند. بسیاری از خرده‌فروشانی که با آنها صحبت کردیم تجربه مشتری را بعنوان اولویت اصلی کار خود برشمردند، آنها با تغییر دادن ساعات کاری و رزرو ساعات خرید در اوایل صبح برای گروههای پررریسک اقدامات موثری انجام دادند. این مشتری‌مداری با تعیین درک نیاز‌های در حال تغییر مشتری شکل گرفته و همواره تکامل این نیازها را مدنظر قرار میدهد.
تیمهای رهبری قاطعانه به اولویت بندی تلاشهای خود بر اساس آنچه بیشترین ارزش را برای مصرف‌کنندگان دارد؛ پرداختند. تیمهای برتر بر تعداد انگشت شماری از اهدافی که به روشنی با استراتژیهای سازمانی پیوند خورده بود؛ تمرکز کردند، ضمن اینکه تیمهای کاری با ابتکارات کلیدی برای تحقق این اهداف نیز درگیر شدند. (شکل 1)
بسیاری از شرکتهای مصرف‌کننده مدلهای تعاملی داخل و بین تیم‌ها و واحد‌های خود را مجدداً بازنگری و تنظیم می‌کنند. تیمهای میان‌وظیفه‌ای مرتباً مورد بررسی قرار میگیرند تا دیدگاههای خود را تنظیم و منابع مورد نظر را برای ابتکارات ارزش آفرین تعدیل نمایند و این اصلاحات تیم‌ها را قادر میسازد تا به سرعت به حل مسائلی که در بحران با آن مواجه میشوند؛ دست یابند.
برای تصمیمگیری سریعتر بسیاری از تیم‌ها جلسات روزانه کوتاهی را با اهداف و موضوعات شفاف برگزار می‌کنند (شکل 2). آنها با ایجاد یک هارمونی و هماهنگی بین تعاملات در سراسر سازمان، رهبران را قادر به تشخیص واضح اولویتها و تسطیح سریع منابع مینمایند تا این اطمینان حاصل گردد که بر هرگونه مانعی که تیمهای کاری با آن روبرو میشوند، فائق خواهند آمد.
شرکتهای تولیدکنندهی کالاهای مصرفی گامهای بزرگی در انطباق بیشتر ذهنیت‌ها و رفتار‌های چابک برداشتند. رهبران طرز فکری را اتخاذ کردند که بجای اینکه تنها بر ایجاد چشم انداز تمرکز کنند، کارکنان خود را درگیر نموده و در ضمن این کار با توانمندسازی تیم‌ها قدرت دستیابی به موفقیت را ایجاد کنند.
در بررسی انجام شده از مدیران اجرایی شرکتهای خرده‌فروشی و بسته‌بندی لوازم مصرفی، پنج رفتار از هشت رفتار برتر برای همسویی با چابکی در رهبران موفق مشاهده گردید. رفتار‌هایی مانند حمایتگری و مراقبت رهبران (تغییر مثبت 25 درصدی)، قراردادن کارکنان در مرکز توجه (23% تغییر مثبت) ، توانمندسازی تیمهای خود (تغییر 15 درصدی) مشاهده شد که این میزان بیشترین افزایش در طی زمان بحران را دربرداشت. (شکل 3)
در حالی که برخی از شرکتهای تولیدکنندهی کالاهای مصرفی شیوههای چابکی در طی پاندمی را بیشتر بنا بر ضرورت انجام دادند. اکنون شرکتها، باید به استقرار شیوههای چابکی بیاندیشند تا به خلق ارزشهای مشخصی به آنها کمک نماید. یک نقطه خوب برای شروع، تشخیص است که به شناسایی شیوههای چابکی کمک میکند و نیازمند تنظیمات خاصی برای کارکرد درست آن است.
این مقاله ترجمه‌ای است از سایت مکنزی:
How consumer companies are adopting agility during the COVID-19 pandemic, February 2021
نویسندگان :
شائون کالاگان: همکار موسسه مکنزی در دفتر نیوجرسی
ریکاردو کوتا :همکار ارشد موسسه مکنزی در دفتر مکزیکوسیتی
کیتی کلی: مدیر اجرایی موسسه مکنزی در دفتر آتلانتا
لارن راتنر : کارشناس ارشد دانش در دفتر دالاس
کریستی ویور : همکار ارشد موسسه مکنزی در دفتر شیکاگو
احمد زیدی : همکار موسسه مکنزی در دفتر تورنتو
به کوشش و ترجمه‌ی مژگان اعلابيگي
مديرعامل شركت توسعه دانش تجارت ديبا
به نام داور متعال دوستان و همکاران گرامی، خوشحالیم که ششمین دوره‌ی جشنواره ایران‌ادز، نقطه‌ی…
گفت‌وگوی ایران‌ادز با حمید قنبری مدیر مارکتینگ بیمه سامان پیرامون کمپین اخیر بیمه عمر بیمه…
چهارشنبه ۲۱ آذر ۱۴۰۳ بیش از ۶۰۰ فعال صنعت تبلیغات، ارتباطات بازاریابی و برند در…
صدها هزار نفر از ساکنان رود آیلند آمریکا ظاهراً تحت‌تأثیر حمله سایبری به پورتال آنلاین…
رئیس و دموکرات ارشد کمیته‌ی مجلس نمایندگان ایالات متحده در امور چین به مدیران‌عامل شرکتهای…
اپلیکیشن پیام‌رسان تلگرام اعلام کرده سال ۲۰۲۴ با استفاده از هوش مصنوعی توانسته بیش از…