از زمان شیوع بیماری همه‌گیر کووید-19، طی فراخوانی، از مدیران خواسته شده است تا با درک درست و ملایمت با کارکنان خود برخورد کنند تا آنها بتوانند در جهت کنترل عوامل استرس‌زا و بحران جهانی کرونا رفتار مناسب و درستی داشته باشند. اکنون که محدودیت‌ها در بسیاری از نقاط جهان برداشته شده است، برخی از مدیران در فکر هستند که چگونه می‌توان بین حس هم‌دلی و شفقت مدیران سازمان‌ها نسبت به افراد تیم و در مقابل آن، حس مسئولیت‌پذیری تیم در قبال سازمان و انجام کارها یک تعادل مناسب ایجاد نمود.
آیا سازمان می‌بایست در خصوص مهلت تحویل کارها و انتظارات از عملکرد تیم انعطاف‌پذیری داشته باشد حتی اگر به معنی از دست دادن اهداف سازمان و تیم باشد؟ چگونه می توان همزمان در مورد آنچه مردم در دوران کرونا تجربه کرده‌اند -و هم‌چنان نیز با آن دست به گریبان هستند– و نیز توقعی که در قابل مسئولیت محول‌شده به آنان وجود دارد، درک درستی داشت؟ و آیا باید نگران این بود که افراد تیم از فرصتی که بنا به هم‌دلی به آنها داده شده است، سوءاستفاده خواهند نمود یا خیر ؟ اینها، همه سؤالاتی هستند که هر مدیری در دوران کرونا و پساکرونا می‌بایست پاسخ مناسبی برای آنها داشته باشد و خانم Amy Gallo به عنوان یکی از سخنرانان اصلی TED در زمینه‌ی درگیری‌های شخصی که یکی از نویسندگان مجله Harvard Business Review هم هست، سعی در پاسخ دادن به آن را دارد که در زیر با هم به نظرات خانم گالو می‌پردازیم:
من سؤالاتی از قبیل شفقت و مهربانی یک مدیر و درک او نسبت به کارمندان‌ش و میزان متناسب آن به نحوی که از این رویکرد هم‌دلانه‌ی او سؤاستفاده نشود را مدام در ذهن خود مرور می‌کنم و بارها این سؤلات را برای متخصصینی که در حوزه‌ی انگیزش کارکنان فعالیت می‌کنند، مطرح کرده‌ام تا نسبت به واکنش‌ها، دیدگاه‌ها و پاسخ‌های‌شان آگاه شوم. این متخصصین بر این باور بودند که اکنون زمان آن نیست که همدلی‌ها، مراقبت‌ها و ملاحظات خود را کنار بگذاریم؛ کارکنان، خود را در سال گذشته نشان داده‌اند و نباید افراد را بدون در نظر گرفتن نیازهای عاطفی‌شان تحت فشار قرار داد. همانطور که جین داتن ، استاد دانشکده بیزینس “راس” دانشگاه میشیگان و نویسنده‌ی مشترک کتاب “بیدار کردن مهربانی در محل کار” می گوید: “دلسوز بودن به این معنا نیست که شما می‌بایست استانداردهای خود را پایین بیاورید.” به جای آنکه به مبادله‌ی میان شفقت و مسئولیت‌پذیری فکر کنید، به این بیاندیشید که چگونه می‌توانید این دو را با هم ترکیب کنید.
در اینجا چند توصیه برای چگونگی حرکت درست در تنش‌های ظاهری، مراقبت و متفکر بودن و نیز نگه داشتن استانداردهای بالای افراد را با هم بررسی می‌کنیم.
لیندا هیل، پروفسور مدرسه‌ی بازرگانی هاروارد و نویسنده‌ی کتاب “رئیس بودن” می‌گوید: بیایید با هم صادق باشیم: سال‌های همه‌گیری کرونا به خصوص سال دوم، برای بسیاری از مردم سالی وحشتناک بود؛ اگرچه همه‌ی مردم آسیب‌های روانی همه‌گیر، نگرانی‌های مداوم در مورد نابرابری های نژادی و انتخابات مشاجره برانگیز ایالات متحده را تجربه نکردند. می توان به راحتی سال گذشته را “سال شستشو” در نظر گرفت؛ زمانی که هیچ‌کدام از ما در راندمان بازدهی خود نبودیم. اما، گفتن این جمله بدون کمی اندیشیدن، عادلانه نیست.
به جای این که فکر کنید “ما انتظارات خود را کاهش داده‌ایم”، بر روی تمام آن کارهایی که توسط شما و تیمتان به انجام رسیده است، تمرکز کنید؛ آن هم در شرایطی که تمرکز و انجام امور، خیلی هم امری آسان نبوده است. به جای اینکه نحوه برخورد با کارکنان خود را “ملایم” بدانید ، فکر کنید “انعطاف پذیر بودن ، کار درستی است.”
هم‌چنین ممکن است لازم باشد در مفروضات خود درباره‌ی انگیزه‌ی کارکنان‌تان تجدیدنظر کنید. داتون می گوید: “اگر مهربانی و مسئولیت‌پذیری را دو روی یک سکه می‌بینید، برداشت شما اشتباه است”. بسیاری از مدیران معتقدند که می‌بایست در راستای بالابردن بهره‌وری کارکنان‌شان، سختگیری کنند، اما تحقیقات این نظریه را تأیید نمی‌کند. در واقع، افزودن استرس به روز کاری یک کارمند می‌تواند منجر به مقوله‌ای شود که به آن “اثر سختی تهدید” گفته می‌شود. جایی که افرادی که احساس می‌کنند در معرض تهدید قرار دارند، روی آنچه بلدند و انجامش داده‌اند، تمرکز می‌کنند و از خلاقیت یا ابتکار خود را خلاص می‌کنند.
داتون می گوید ممکن است بتوانید در کوتاه‌مدت از افراد “کار استخراج” کنید، اما در درازمدت، این رویکرد، نتیجه‌ی معکوس دارد. به عبارتی دیگر، برخورد شدید با افراد، به ندرت تأثیر مثبت دارد به‌خصوص اگر پیش‌تر مورد آزار و اذیت قرار گرفته باشند.
جیکوب هیرش، استادیار دانشگاه تورنتو در این‌باره می‌گوید: “در یک سطح استراتژیک آزمایشگاهی و آکادمیک هم اگر به زندگی افراد استرس وارد کنید، به نتیجه‌ی دل‌خواه خود نخواهید رسید.” او بر این باور است که بخشی از کار یک مدیر، ایجاد یک محل کار امن از نظر روانی برای کارمندان است و اگر این کار را برای اعضای تیم خود انجام دهید، درخواست انجام وظایف از آنها بسیار آسان‌تر خواهد بود. طبق تحقیقات داتون، “پاسخ مردم به مهربانی و اهمیت داده شدن، اغلب سرمایه‌گذاری بیشتر در سازمان است.” بنابر این، دل‌سوزی و مراقبت کردن از افراد، فقط یک کار درست نیست – بلکه یک عملکرد بسیار مهم و حیاتی است.
اکنون که 18 ماه از بحران کرونا می‌گذرد و بسیاری از مردم سعی در بازگشت به روال و جریان عادی زندگی خود را دارند، ممکن است تصور کنید که می‌توانید به سطح بهره‌وری پیش از همه‌گیری بازگردید. اما، این واقعیت را نادیده نگیرید که اکثر مردم هنوز احساس فرسودگی شغلی و اجتماعی دارند. داتون می‌گوید: “همه‌ی ما در حال تحلیل رفتن هستیم” و بازگشایی دفاتر کار باعث از بین رفتن آن نمی شود. هیرش می‌گوید: “جهان و زندگی پیش رو بدون استرس نخواهد بود. همیشه مشکلی هست که در زندگی مردم اتفاق بیفتد.” او هم‌چنین هشدار می‌دهد که “شیوه‌ی قدیمی” برخورد با سلامت روان در محل کار – در اصل پنهان نگه داشتن مشکلات و تظاهر به عدم وجود آنها – دیگر کارساز نیست. اکنون به این مسئله آگاهیم که مردم می‌خواهند این امکان را داشته باشند تا به شکل عیان در مورد مسائل مربوط به سلامت روان‌شان در محل کار صحبت کنند.
اگر برخی از اعضای تیم شما در طول یک سال گذشته، درخواست دریافت امکانات و تسهیلات بیشتری مانند تمدید مهلت‌ها و ددلاین‌ها، کاهش حجم کار یا استراحت برای مراقبت از سلامت روان خود کرده باشند، در صورتی‌که شما تمام تلاش خود را کرده باشید و کار خود را بدون چنین امکانات یا درخواست‌هایی به انجام رسانیده باشید، ممکن است احساس کنید از شما سوءاستفاده شده است. هیرش در این‌باره می‌گوید: “وسوسه‌ای وجود دارد که مدیران فکر کنند: “اگر من می‌توانم شرایط سخت را تحمل کنم، چرا شما نمی‌توانید؟” اما این طرز فکر -و هر تلاشی برای مقایسه‌ی توان تاب‌آوری فشار و سختی کمکی به اصل ماجرا نمی‌کند. مسلماً شرایط هر شخص، منحصر به فرد است. بنابراین با طرح این پرسش که آیا کارکنان خاصی از این موقعیت به نفع خود استفاده می‌کنند یا نه، خودتان را وارد پیچیدگی‌ها نکنید. همانطور که هیل می گوید: “شما بهتر است به آنها در فرسودگی شغلی کمک کنید تا اینکه بر این نکته تمرکز کنید که آیا آن شخص از نرمش شما استفاده نامناسب می‌کند یا خیر.”
در عوض، شما مستقیماً با ضعف عملکرد مقابله کنید. اگر کسی نتواند کار خود را مطابق انتظار انجام دهد، دلیل آن را درک کنید و با او درباره‌اش صحبت کنید و سعی کنید علل اصلی مشکل را یافته و آن را برطرف کنید. هیرش در نظر گرفتن این نکته را ضروری می‌داند: “آیا ضعف عملکرد از انگیزه‌ی آنهاست؟ آیا استرس دارند؟ آیا مشکل جریان و روند کار است؟ آیا کمبود آموزش دارند؟ واقعاً کجای کار می‌لنگد؟ همان نقطه را پیدا کنید و روی آن تمرکز کنید.” هیل پیشنهاد می‌کند که تیم را به عنوان یک مجموعه‌ی کلی در نظر بگیرید؛ اگر کل تیم برای بهره‌وری تلاش می‌کند، پس باید مشکلات را در سطح گروهی حل کرد و نه به شکل فردی.
انعطاف‌پذیری، نقش مهمی در مدیریت ایفا می‌کند. هیرش در این باره می‌گوید: “عامل محدودکننده برای بسیاری از کارکنان، نحوه‌ی مدیریت استرس و اوضاع زندگی‌شان است. برخی از افراد به خوبی از عهده‌ی آن برمی آیند؛ این بخشی از اراده‌ی آنهاست که بتوانند استرس را مدیریت کنند. این در شرایطی است که برخی دیگر به حمایت بیشتری نیاز خواهند داشت.”این امر، به ویژه در مورد کسانی که بیشترین ضربه و اندوه را در سال گذشته متحمل شده‌اند، صدق می‌کند.
هیرش در عین حال به این نکته اشاره می‌کند که به جای اینکه بدانید چه موقع بهتر است دست از پرسیدن حال دیگران بکشید، به این فکر کنید که “چگونه می‌توانیم به شما در مدیریت زندگی و عملکرد بهترتان کمک کنیم؟” در حالی‌که رسیدگی به این مسئله فقط وظیفه‌ی شما نیست، به عنوان مدیر ، باید به یک کارمند سخت کوش کمک کنید تا انعطاف‌پذیری خود را تقویت کند و در این شرایط نقش خود را به درستی ایفا کرده‌اید. همانطور که داتون می‌گوید: “برای تقویت افراد به تخیل و تلاش بیشتری نیاز است.” وقتی این کمک را به کارمند خود می‌کنید، سودش در عملکرد و تعهد او خود را نشان می‌دهد.
یکی از راه‌های ایجاد انگیزه در تیم شما، به ویژه هنگامی که تحت استرس مداوم هستند، این است که پیشرفت‌شان را به آنها نشان دهید. داتون می‌گوید: “به مردم کمک کنید تا ببینند در طول یک سال گذشته چگونه و به چه میزان رشد کرده‌اند تا بتوانند شتاب مثبت خود را حفظ کنند.” ممکن است از کارمندان خود بخواهید در صورتی‌که در طول پاندمی مهارتی یا توانایی جدیدی آموخته‌اند را با تیم به اشتراک بگذارند. ممکن است بخواهید برای بهتر کردن حال‌شان از هدف‌شان در یادگیری مهارت جدید جویا شوید. داتون این مقوله را این‌گونه تشریح می‌کند: “افراد را با تأثیر مثبت کارشان به وجد بیاورید. این، مانند یک آمپول تقویتی‌ست، چه از نظر فیزیولوژیک چه روانی.”
این امر، مستلزم آن است که شما با اعضای تیم خود یک به یک صحبت کنید تا شرایط منحصر به فرد آنها را درک کنید. تصور نکنید هرقدر هم به آنها نزدیکید، می‌دانید که اواضع و احوال‌شان چگونه است. شرایط افراد تغییر می‌کند. هیل در این باره می‌گوید: “شرایط را برای کارمندان‌تان ایمن نگه دارید تا در مورد آنچه در زندگی‌شان اتفاق می‌افتد و اینکه آن مسائل چگونه روی کارشان تأثیر گذاشته است، راحت و بی‌پرده با شما صحبت کنند تا بتوانید بهترین راه را برای پیشرفت او و سازمان خود پیدا کنید.” در عین حال، شفاف‌سازی در پیش‌بُرد اهداف ضروری‌ست. ممکن است بگویید: “این کاری‌ست که باید انجام دهید. آیا برایت امکان‌پذیر است؟» و سپس به آنچه آنها فکر می‌کنند برای‌شان ممکن است، گوش کنید. با در نظر گرفتن شرایط، می‌توانید با هم تصمیم بگیرید که انجام چه کاری در آینده منطقی است. فراموش نکنید که نیازی نیست عملکرد ضعیف دائمی را تحمل کنید. هیل در این رابطه این‌گونه توضیح می‌دهد: “اگر کارمندان‌تان بازدهی ندارند و شما آنچه را که برای کار مورد نیاز است، مشخص کرده‌اید ولی تیم شما نمی‌توانند از پس انجام‌شان بر آیند، باید تصمیم قاطع بگیرید.” به هر حال، شما به کسی نیاز دارید که کارها را به سرانجام برساند.
یکی از بهترین راه‌ها برای تشویق مسئولیت‌پذیری، انجام کارها در سطح گروهی‌ست. به جای فشار آوردن به افراد، راه‌هایی را پیدا کنید تا اعضای تیم به یکدیگر مسئولیت تفویظ کنند. همانطور که هیرش می گوید: “مسئولیت‌پذیری، یک هدف جمعی است و اگر تیم بتواند راهی پیدا کند که همگی به آن دست پیدا کنیم، بهترین کار اتفاق می‌افتد.” بنابراین به صورت گروهی بنشینید و مشکلات را با هم حل کنید. هیل به شما پیشنهاد می‌کند که چیزی شبیه به این را بگویید: “خوب، فرض کنیم این شرایطی‌ست که ما باید در آن شش ماه دیگر کار کنیم. چگونه می‌توانیم کار خود را به بهترین نحو انجام دهیم؟ و چگونه می‌توانیم کار خود را با هم ارتقاء دهیم؟ “
هنگام مراقبت از کارکنان خود، خودتان را فراموش نکنید. شما به احتمال زیاد همان استرس و فشارها برای رسیدن به نتایج را مانند اعضای تیم خود احساس می‌کنید. هیرش می‌گوید: “مدیران به طور معمول وسط کار گرفتار می‌شوند. رسیدن به اهداف تعیین‌شده توسط مدیران عالی‌رتبه و در عین حال مراقبت از رفاه کارکنان به طور همزمان انتظار زیادی است. عبور از عدم قطعیت نسبت به نتایج و تشدید درگیری‌ها فشار مضاعفی‌ست که در این شرایط به مدیران وارد می‌شود.” بنابر این حتماً برای مراقبت از خود وقت بگذارید. این موضوع شامل خواب راحت، تغذیه‌ی مناسب، ورزش و اطمینان از حمایت مورد نیاز از خودتان می‌شود.
اینکه تا چه میزان نگرانی درباره تیمتان، خسته‌کننده و طاقت‌فرساست و در عین حال که شما مسئولیت تحقق اهداف سازمان خود را نیز بر عهده دارید، خودش محرکی برای دست کشیدن از مهربانی و اهمیت دادن به کارمندان‌تان است. اما، نکته‌ی مهم آن است که به این هم‌دلی پایبند باشید. البته شما باید در مورد آنچه که در توان خود دارید که برای مردم انجام دهید واقع‌بین باشید. داتون از مدیران می‌خواهد که مهربانی و اهمیت دادن به کارمندان را “سرمایه‌گذاری در تیم خود” بدانند. او می‌افزاید: “این، یک سرمایه گذاری‌ست که سود بالایی خواهد داشت.”
کارشناس و مشاور مارکتینگ، کامیونیکشن و تبلیغات
ترجمه از HBR
به نام داور متعال دوستان و همکاران گرامی، خوشحالیم که ششمین دوره‌ی جشنواره ایران‌ادز، نقطه‌ی…
گفت‌وگوی ایران‌ادز با حمید قنبری مدیر مارکتینگ بیمه سامان پیرامون کمپین اخیر بیمه عمر بیمه…
چهارشنبه ۲۱ آذر ۱۴۰۳ بیش از ۶۰۰ فعال صنعت تبلیغات، ارتباطات بازاریابی و برند در…
صدها هزار نفر از ساکنان رود آیلند آمریکا ظاهراً تحت‌تأثیر حمله سایبری به پورتال آنلاین…
رئیس و دموکرات ارشد کمیته‌ی مجلس نمایندگان ایالات متحده در امور چین به مدیران‌عامل شرکت‌های…
اپلیکیشن پیام‌رسان تلگرام اعلام کرده سال ۲۰۲۴ با استفاده از هوش مصنوعی توانسته بیش از…