از سوگلی‌پروری تا موفقیت تیمی

چند وقت پیش در لینکدین مطلبی درباره «سوگلی‌های شرکت‌ها و آژانس‌ها» و تأثیر منفی آن‌ها بر عملکرد تیم‌ها خواندم. این موضوع برایم بسیار آشنا بود، چون تجربه‌اش را از نزدیک لمس کرده‌ام. بگذارید صریح بگویم: ساده‌لوحانه است اگر فکر کنیم موفقیت در یک آژانس تبلیغاتی به توانایی‌های یک نفر وابسته است.

کار تیمی قلب تپنده هر سازمانی است. طبق نظریه تاک درباره مراحل رشد تیم‌ها (شکل‌گیری، طوفان، هم‌نوایی و عملکرد)، موفقیت زمانی حاصل می‌شود که تیم‌ها از مرحله طوفان و تضاد عبور کرده و به هم‌نوایی و عملکرد برسند. اما متأسفانه، در بسیاری از محیط‌های کاری ما، فرهنگ سوگلی‌پروری مانع این فرایند می‌شود.

اصل ماجرا یعنی چه؟

سوگلی‌پروری یا محبوب‌گرایی سازمانی (Favoritism) پدیده‌ای است که در آن بعضی از افراد به دلایلی غیر از شایستگی و عملکرد، امتیازات ویژه و توجه بیشتری دریافت می‌کنند. سوگلی‌پروری در محیط کار زمانی اتفاق می‌افتد که برخی افراد نه به دلیل شایستگی یا عملکرد، بلکه به خاطر روابط شخصی، تعصبات یا سلایق خاص، امتیازات ویژه‌ای دریافت می‌کنند. این رفتار پنهانی عدالت و برابری را به خطر می‌اندازد و محیط کاری مسموم و ناعادلانه‌ می‌سازد. . این مسئله نه‌تنها انگیزه و مشارکت دیگر اعضای تیم را کاهش می‌دهد، بلکه به فرسودگی شغلی (Burnout) و کاهش بهره‌وری منجر می‌شود .

تحقیقات نشان می‌دهند که در سازمان‌هایی که شایسته‌سالاری جایگزین سوگلی‌پروری شده، رضایت شغلی و تعهد سازمانی به‌مراتب بیشتر است . مثلا کارکنان مورد توجه ممکن است در مواجهه با مشکلات و اختلافات، برخورد ملایم‌تری تجربه کنند، که این مسئله می‌تواند اعتماد تیم را کاهش دهد و سوگلی‌پروری را بیشتر نمایان کند. سخت‌گیری بیش از حد نسبت به دیگران باعث ایجاد کینه و بی‌تفاوتی می‌شود. برای حفظ عدالت، ضروری است که سیاست‌های حل اختلاف بی‌طرفانه اجرا شود.

کجای مسیر اشتباه می‌رویم؟

ما برای کار تیمی آموزش نمی‌بینیم. طبق نظریه هافستد درباره ابعاد فرهنگی، در فرهنگ‌هایی با فاصله قدرت زیاد، افراد مافوق تصمیم‌گیرنده مطلق هستند و زیردستان جرئت ابراز نظر ندارند. این مسئله در سازمان‌هایی که سوگلی‌ها همه‌کاره‌اند، به‌وضوح دیده می‌شود. نیروی جوان وقتی وارد محیط کار می‌شود، پیش از آنکه از شعارهای پرزرق‌وبرق مثل «ما خانواده‌ایم» یا «تیم ما قهرمان است» انرژی بگیرد، باید یاد بگیرد چگونه صدایش شنیده شود و زیر دست‌وپا له نشود. این نیازمند رهبرانی است که نه‌تنها دانش ارتباطات را درک کرده‌اند، بلکه کارمندان را چیزی بیش از ابزار تولید پول می‌بینند. مثلا ممکن است کارکنان بلندمدت  بار کاری کمتری داشته باشند و به طور خودکار ارتقاء پیدا کنند، که این موضوع بر روحیه کارکنان تازه‌وارد تأثیر می‌گذارد و سوگلی‌پروری را در محیط کار تقویت می‌کند. این امر می‌تواند مانع از ورود ایده‌های نو و پیشرفت استعدادهای جدید شود. پرداختن به سوگیری بر اساس سابقه برای تضمین فرصت‌های رشد برابر اهمیت زیادی دارد.

اگر شعارهای زیبا و دورهمی‌های رنگارنگ نتوانند به تیم احساس همدلی و همراهی بدهند، پیام‌های سازمان از پایه اشتباه انتخاب شده‌اند.

مرحله طوفان

مرحله طوفان در نظریه تاکمن به دوره‌ای اشاره دارد که اعضای تیم درگیر اختلاف‌نظر و تضاد درباره اهداف و نقش‌ها می‌شوند. این مرحله پرچالش است، اما اگر تیم بتواند با موفقیت از آن عبور کند، به هماهنگی و عملکرد بهتری دست خواهد یافت. من بارها در تیم‌هایی کار کرده‌ام که درگیر این مرحله بودند. دیده‌ام که چگونه سوگلی‌پروری باعث می‌شود اختلاف‌نظرها به جای اینکه به راه‌حل و رشد منجر شوند، به درگیری‌های بی‌پایان و رقابت ناسالم دامن بزنند. به همین دلیل باور دارم که تنها راه عبور از این مرحله، شفافیت، عدالت و رهبری منصفانه است. شاید تغییر این فرهنگ به‌سرعت اتفاق نیفتد، اما هر گامی در این مسیر، تیم را به موفقیت نزدیک‌تر می‌کند.

چالش‌ها و راه‌حل‌های مقابله با سوگلی‌پروری در فضاهای کاری خلاقانه

برای شکوفایی استعدادهای تیم و جلوگیری از غلبه سوگلی‌پروری در فضاهای کاری خلاقانه، نیاز به تغییراتی بنیادی و خلاقانه داریم که می‌تواند تحولی بزرگ در فرهنگ کاری ایجاد کند:

شفافیت و هم‌افزایی:

در یک سازمان خلاق، هر فرد باید در فضایی تنفس کند که شفافیت و تعامل آزادانه، مسیر اصلی جریان پیدا کردن ایده‌ها باشد. وقتی تیم‌ها از فضای بسته و انحصاری خارج می‌شوند و به‌طور آزادانه به همدیگر نظرات و ایده‌ها را می‌دهند، شبح سوگلی‌پروری محو می‌شود. هر فرد باید بدانند که صدا و ایده‌هایش به اندازه دیگران ارزشمند است. این نه‌تنها موجب رشد تیمی، بلکه بستر ایجاد نوآوری‌های بی‌پایان است.

مدیران ممکن است به کارکنانی که کمتر احتمال دارد تصمیمات آن‌ها را به چالش بکشند یا ریسک کنند، اولویت دهند. با پاداش دادن به کسانی که وضعیت موجود را حفظ می‌کنند، مدیران ممکن است از ناراحتی ناشی از برخورد با ایده‌های جدید یا تضادهای احتمالی اجتناب کنند، که این امر می‌تواند نوآوری را سرکوب کرده و محیطی ناعادلانه ایجاد کند.

ارزیابی شایستگی به‌جای تحسین‌های بی‌جا:

گام بعدی برای از بین بردن سوگلی‌پروری در یک تیم، ارزیابی دقیق و شفاف است. وقتی افراد به جای جلب توجه با روابط غیرحرفه‌ای، بر شایستگی‌ها و عملکرد واقعی خود متمرکز شوند، مسیری هموارتر برای پیشرفت تیمی فراهم می‌شود. ارزیابی‌ها باید بر اساس معیارهای واقعی و قابل اندازه‌گیری باشد، نه بر اساس روابط یا میزان سودآوری مالی. در این صورت، هر عضو تیم بدون توجه به ارتباطات شخصی و ترجیحات، به‌طور عادلانه در مسیر رشد قرار می‌گیرد.

جلسات بازخورد، نه فقط برای شنیدن، بلکه برای تحول:

جلسات بازخورد نباید تنها یک روند رسمی برای شنیدن مشکلات باشد؛ این جلسات باید تبدیل به فضایی برای تبادل آزادانه ایده‌ها، ابهامات و پیشرفت‌های جدید شود. در این فضا، همه می‌توانند بدون ترس از نادیده گرفته شدن، نظرات خود را بیان کنند. کارکنانی که به عنوان شایسته‌تر یا ماهرتر از سایرین در نظر گرفته می‌شوند، ممکن است از امتیازات ویژه‌ای برخوردار شوند. این سوگیری می‌تواند ناشی از ارزیابی ذهنی مدیر باشد، نه ارزیابی عینی از توانمندی‌ها و دستاوردهای فرد.

رهبری که راه را نشان می‌دهد، نه اینکه فقط هدایت کند:

رهبران باید پیشگامان رفتارسازمانی درست باشند. آن‌ها نه‌تنها باید به شایستگی‌ها و ارزش‌های فردی کارمندان احترام بگذارند، بلکه باید به‌طور فعال و با دقت از ترویج رفتارهای سوگلی‌پرور جلوگیری کنند. رهبری که با شجاعت و صداقت، فضایی برای رشد متوازن فراهم می‌آورد، قادر است فرهنگ تیم را به سمتی هدایت کند که هیچ‌کس احساس نادیده گرفته‌شدن نکند و همه فرصت رشد پیدا کنند. مدیران ممکن است در دام سوگلی‌پروری بیفتند و عملکرد یک کارمند را به اشتباه ارزیابی کنند. اگر مدیر نسبت به یک کارمند خاص پیش‌داوری یا تعصباتی داشته باشد، ممکن است دستاوردها و مشارکت‌های دیگران را نادیده بگیرد یا نادرست تفسیر کند و بدون پایه‌ و اساس مستند، به برخی دیگر اولویت دهد.

ایجاد یک محیط کاری که بر اساس شایستگی و عدالت بنا شده باشد، نه‌تنها موجب افزایش رضایت شغلی و انگیزه کارکنان می‌شود، بلکه به‌طور چشمگیری بهره‌وری سازمان را بالا می‌برد. در چنین محیطی، افراد به‌جای رقابت بر سر توجه و خوشامد مدیر، تمرکز خود را بر ارتقای توانایی‌های فردی و تیمی می‌گذارند. این فضا فرصتی می‌شود برای رشد و نوآوری، جایی که ایده‌ها و استعدادها به‌طور آزادانه جریان می‌یابند و افراد بدون نگرانی از تبعیض یا بی‌عدالتی، می‌توانند به بهترین شکل ممکن عملکرد داشته باشند. وقتی عدالت در مرکز قرار گیرد، همکاران احساس ارزشمند بودن و امنیت می‌کنند که باعث می‌شود بهره‌وری تیم به سطح جدیدی برسد و سازمان به‌طور کلی از پویایی و خلاقیت بیشتری بهره‌مند گردد.

نویسنده: رها عسکری‌زاده