در دوران بحران، مسیر کوتاهی از انکار تا تعدیل نیرو وجود دارد. تا هفته‌ها بعد از بروز مشکل کرونا، مشتریان سازمانی ما حاضر نبودند تأثیرات اقتصادی ناشی از شیوع کرونا را بپذیرند. اما اوایل ماه مارس چیزهایی تغییر کرد. اول، مخاطبان‌مان گفتند که مراجعۀ حضوری به دفاترشان را محدود کرده‌اند و می‌خواهند دورکاری را در اولویت کار خود قرار دهند. اما بعد از چند هفته، بسیاری از آنها شروع کردند به تعدیل نیرو و اخراج کارکنان‌شان تا از این طریق بحران را پشت سر بگذارند؛ آمارهای جدید هم نشان می‌دهند که تعداد زیادی از رهبران سازمان‌ها در نتیجۀ همه‌گیری کرونا، توجهشان به یک رویکرد اقتصاذی معطوف شده.
در حقیقت، رفتارهای واکنشی برای کاهش هزینه‌ها کاملاً قابل درک هستند. رهبران موظفند که برای حفظ سازمان‌های خود تصمیم‌های مسئولانه بگیرند. اما کسانی که تأثیرات اقتصادی این بحران را به شیوه‌ای شفاف و دلسوزانه مدیریت می‌کنند، ارزش بیشتری برای شرکت‌های خود ایجاد می‌کنند و قوی‌تر از هر وقت دیگری از این بحران بیرون خواهند آمد. پس قبل از اعلام عمومی تعدیل نیروهایتان، پیشنهاد می‌کنیم که این موارد را در نظر بگیرید.
بدون هیچ قید و بندی ارتباط برقرار کنید
بسیاری از رهبران تصور می‌کنند اینکه بپذیرند و اعتراف کنند که سازمان‌شان با تلاطم مواجه شده، کارکنان‌شان را وحشت‌زده می‌کند. فرض این است که این کارکنان با پنهان‌کاری مدیران کمتر دچار نگرانی می‌شوند. هیچ چیز را نمی‌شود مخفی کرد. همۀ ما می‌دانیم که در شرایط همه‌گیری جهانی قرار گرفته‌ایم. همه می‌دانیم همین حالا هم، تغییر رفتار مشتری تحت تأثیر این ویروس، بخش‌های خاصی از اقتصاد را به شدت متحول کرده است. و باز هم همه می‌دانند که کاهش سرعت و افزایش ابهام در بخش‌هایی از اقتصاد می‌تواند روی سازمانی که در آن کار می‌کنند تأثیر بگذارد.
به جای اینکه کارکنان خود را مجبور کنید تا حدس بزنند قرار است چه اتفاقی برایشان بیفتد، در مورد سلامت مالی شرکت‌تان و اهدافی که در اولویت‌تان قرار دارد با شفافیت صحبت کنید. این اهداف برای هر شرکتی یکسان نخواهد بود، پس مجبور نیستید یک سری بیانیۀ از پیش آماده صادر کنید که هیچ اعتقادی به آن ندارید مثلاً اینکه بگویید «کارکنان ما اولویت اول‌مان هستند». این مدل سخنرانی‌ها گیج کننده‌اند و در شرایطی که افراد نگران آیندۀ شغلی‌شان هستند ممکن است نتیجۀ عکس داشته باشند. بهتر است دقیقاً بدانید می‌خواهید در مورد چه چیزی صحبت کنید. مثلاً اگر هدف‌تان این است که در عین حال که تعهدات بانکی‌تان را پرداخت می‌کنید، شغل کارکنان‌تان را هم حفظ کنید، این را به صراحت بگویید. اگر قرار است سلسله‌ای از تغییرات را با سرعت زیاد برای حفظ امنیت شغلی‌تان انجام بدهید، برای همه روشن کنید که این تصمیمات سریع برای شما نسبت به تغییرات آهسته‌تر در اولویت قرار دارند.
دردتان را به اشتراک بگذارید
اگر با هدف جلوگیری از تعدیل نیروی بیشتر، سیاست‌های ریاضت اقتصادی و سرشکن کردن هزینه‌ها را در پیش گرفته‌اید، باید حتماً بر اساس یک نمونه جلو بروید و این سیاست‌ها را در تمام بخش‌هایی اعمال کنید که به صورت مستقیم روی روند روزمرۀ سازمان‌تان تأثیر دارند. اگر این کار را نکنید به احتمال زیاد کارکنان‌تان را سرخورده خواهید کرد، چون آنها از خودگذشتگی و فداکاری می‌کنند اما می‌بینند که مدیران ارشد و رهبران رده بالای سازمان هیچ سهمی از این ریاضت ندارند. کاهش دستمزدها را از رهبران ارشد سازمان شروع کنید. به عنوان مدیرعامل، باید بیشترین میزان کاهش دستمزد متعلق به خودتان باشد. به عنوان مثال، چندین مدیرعامل خطوط هوایی، به صورت موقت از دریافت حقوق صرف‌نظر کردند یا در زمان ریاضت اقتصادی دستمزد خودشان را کاهش دادند.
از کارکنان خود نظر بخواهید و ایده‌های جمع‌سپاری شده را حتماً در نظر بگیرید
شاید به نظرتان زیاده‌روی به نظر برسد که از کارکنان خود بخواهید در مورد اینکه بهتر است شرکت‌تان چه کار کند نظرشان را بگویند. شاید می‌ترسید که با انتخاب نکردن ایده‌هایشان آنها را برنجانید. ممکن است از این هم بترسید که نظر خواستن از کارکنان نشان بدهد که کنترل‌تان روی امور را از دست داده‌اید. ما مدیرعاملی را می‌شناسیم که در مورد مشورت گرفتن از کارکنان می‌گفت: «مشارکت یک چیز است، هرج و مرج چیز دیگر». اما جمع‌سپاری به معنی اغتشاش نیست. بر اساس تجربۀ ما، لازم است که از کارکنان بخواهید ایده‌ها و پیشنهاداتشان را بگویند. قرار نیست فقط به زبان از آنها نظر بخواهید، اگر نشان بدهید که ایده و نظرشان برای شما اهمیت دارد، بعداً می‌توانید با قدرت بیشتری نظر موافق آنها را برای ملزوماتی که به مرور اولویت‌بندی کرده‌اید جلب کنید.
به عنوان مثال، وقتی مرکز درمان Beth، در پی بحران اقتصادی سال 2008، تصمیم گرفت از راهکارهای جمع‌سپاری شده برای کاهش هزینه‌ها استفاده کند، بیشتر نظراتی که دریافت کردند مثبت بودند. در واقع کارکنان به قدری از این صراحت راضی بودند و قدردانی کردند که خودشان در مقابل کارکنان ناراضی که قصد کارشکنی یا خراب کردن روند کار را داشتند ایستادند.
برای شروع فرآیند جمع‌سپاری، رهبران باید اول ساختاری را پیشنهاد بدهند. در این ساختار پیشنهادی باید اولویت‌های شما مثل تأمین ملزومات با نیاز به سرمایۀ کمتر، میزان ریسک‌پذیری پایین‌تر، تأثیر مثبت اثبات شده بر گردش پول، شانس بالاتر برای کاهش اخراج نیروها و این دست از مسائل به روشنی ذکر شود. سپس، به درستی نشان دهید که در مقابل شنیدن یا پذیرش ایده‌های کارکنان خود باز هستید. حتی می‌توانید بستۀ نهایی را به آنها نشان دهید و اجازه بدهید که ترجیح‌شان بین گزینۀ‌های مختلف را انتخاب کنند. نکتۀ اصلی این است که با به کار گرفتن این شیوه شما به هیچ وجه کنترل خودتان بر مسائل را از دست نمی‌دهید، بلکه جایگاه خود به عنوان یک رهبر را تقویت می‌کنید.
به تمام گزینه‌ها فکر کنید (حتی آنهایی که متعارف نیستند)
پیش از تعدیل نیرو، تمام گزینه‌های غیرواضح خود برای کاهش هزینه‌ها را در نظر بگیرید. برای ردیف‌های شغلی با ظرفیت مازاد، کاهش روزهای کاری به 4 روز در هفته، می‌تواند هزینه‌های منابع انسانی شما را تا 20% کاهش دهد (با فرض اینکه برخی از هزینه ها به دلیل اضافه کار و مزایا باقی خواهد ماند). برخی از کارکنان احتمالاً با کار نیمه وقت موافقت خواهند کرد، اگر بدانند با این کار از اخراج نیروها جلوگیری خواهد شد. می‌توانید به کارکنان خود پیشنهاد مرخصی بدون حقوق بدهید و البته آن را در شکل یک فرصت فراغت یا استراحت ارائه بدهید تا کمی از بار منفی آن کاسته شود. در حقیقت خواهید دید، که بعضی از افراد از این فرصت استقبال خواهند کرد و چیزی بوده که مدت‌ها انتظارش را داشته‌اند. اگر برای کارکنان خود شفاف بگویید که یکی از مهم‌ترین اهداف‌تان جلوگیری از تعدیل نیرو است، خواهید دید که کارکنان به انجام آن دسته از فداکاری‌ها، شامل ویژگی‌هایی مثل توقف افزایش حقوق، توقف پاداش‌ها، ممنوعیت اضافه‌کاری، توقف پرداخت به صندوق‌های بازنشستگی، کاهش تعطیلات و سایر کارهای لازم برای صرفه‌جویی تمایل نشان می‌دهند.
برای پشتیبانی از نیروهای آسیب‌پذیر خود، برای بازه‌های حقوقی کمتر، کاهش آهستۀ پرداختی‌ها را در نظر بگیرید. مثلاً، ممکن است بالاترین حقوق‌های پرداختی خود را تا 10 درصد کاهش بدهید، برای کارکنان با حقوق متوسط، 5 درصد کاهش حقوق بدهید و هر فرد دیگری بالاتر از آستانۀ مشخص را تا نصف این مقدار کاهش دهید. این اتفاقی بود که در مرکز درمان Beth، در زمان کاهش هزینه‌ها افتاد و کارکنان آنجا قدردان این بودند که رهبران سازمان‌شان همۀ تلاش خود را با کارگیری روش‌های خلاقانه انجام دادند تا از تعدیل نیروها جلوگیری کنند.
«در دل‌تان یخ نگه دارید»
رهبر بودن در دوران سختی و فشار، کار طاقت‌فرسایی است. اگر خیلی سریع عمل کنید، ممکن است اینطور به نظر برسد که دارید واکنش‌های مبالغه‌آمیز انجام می‌دهید. اگر خیلی آرام و آهسته عمل کنید، ممکن کسب و کارتان تحت تأثیر قرار بگیرد. در این مواقع سوئدی‌ها می‌گویند، در دل‌تان یخ نگه دارید. که یعنی بهتر است طوری عمل کنید که بتوانید در مواقع حساس و عصبی کننده خودتان را آرام و بدون التهاب حفظ کنید و در مورد همۀ مسائل بدون هیجان تصمیم‌گیری کنید.
اول از همه بدانید که همان اندازه که ممکن همه چیز بد به نظر برسد، همان اندازه هم ممکن است کمک‌هایی برای شما در راه باشد. بسیاری از رهبران کسب و کارها به خاطر می‌آورند که بعد از بحران اقتصادی سال 2008، مقاومتی در برابر بسته‌های محرک اقتصادی به وجود آمده بود. بخشی از آن مقاومت به دلیل نارضایتی مردم از وثیقه‌های مؤسسات مالی بود که خودشان باعث ایجاد این بحران شده بودند. در مورد فعلی که شرایط برای همه یکسان است و نمی‌شود سازمان خاصی را مقصر دانست، احتمال اینکه مردم از بسته‌های محرک مالی حمایت کنند خیلی بیشتر است. و البته احتمال اینکه کمک‌های اقتصادی به سمت شرکت‌هایی که از اخراج نیروهایشان جلوگیری کرده‌اند روانه شود خیلی بیشتر است.
علاوه بر این، با تمام شاخص‌های منفی کسب و کار خود یکسان برخورد نکنید. اگر مشتری شما یک سالن نمایش فیلم است و الان ناچار هستند که پروژۀ شما را متوقف کنند، شما یک دلیل قانع‌کننده دارید که باور کنید آنها تا قبل از اینکه صنعت سینما دوباره به آمار مالی قابل قبولی برسد نمی‌توانند به سمت پروژۀ شما برگردند. اما، اگر مشتری‌تان یک بیمارستان است که می‌گوید پروژۀ شما را متوقف می‌کند تا بتواند روی حجم بیشتری از بیماران تمرکز کند، ارزشش را دارد که به تیم مدیریتی آنها نشان بدهید که اولویت‌هایشان را درک می‌کنید.
خیلی هم منطقی خواهد بود اگر برایشان توضیح بدهید که دارید همۀ تلاش‌تان را می‌کنید تا تأثیرات اقتصادی این پاندمی بر کسب و کار آنها را بفهمید و از آنها بخواهید که جلسۀ گفتگویی شفاف با هم داشته باشید تا در مورد آیندۀ همکاری‌تان بعد از اینکه همه چیز آرام شد صحبت کنید.
اما به هر حال، یخ در دل نگاه داشتن سوئدی هم به این معنی نیست که شما نسبت به تمام نیازهای کارکنان خود سرد رفتار کنید. الان زمانی است که باید از خود همدلی نشان دهید، نه اینکه از نظر احساسی از افراد خود فاصله بگیرید. با دلسوزی رهبری کنید، مخصوصاً برای اعضای آسیب‌پذیر شرکت‌تان.
یک تصور غلط رایج این است که اکثر مردم در شرایط سخت اول به فکر خودشان هستند. اما بر خلاف این تصور، تجربۀ ما این است که در دوران بحران، افراد تا حد زیادی ترجیح می‌دهند که برای جلوگیری از اخراج همکاران‌شان فداکاری کنند.
عبور از بحران و گرفتن تصمیمات مهم برای حفظ شرکت‌تان کار بسیار دشواری است. اما، اگر بتوانید با همدلی رهبری کنید، به شیوه‌ای خارق‌العاده به قلب کارکنان خود نفوذ می‌کنید و با تقویت ارز‌ش‌های مشترک با کارکنان‌تان، قوی‌تر از همیشه از این ریاضت پیش آمده بیرون خواهید آمد.
این مطلب از سایت مدرسه کاروکسب هاروارد انتخاب و ترجمه شده است.
مترجم: پرستو مسگریان